Taylor a 20. század elején kiemelkedő alakja volt a menedzsmenttel kapcsolatos szemléletformálásnak. Az ő nevéhez fűződnek az alábbi termelékenységnövelő alapelvek:

• az összetett feladatok felbontása lépésekre,
• a dolgozók által végzett összes tevékenység mérése, és
• a kapcsolat megteremtése a teljesítmény valamint a fizetés között, vagyis a kiemelkedően teljesítők jutalmazása, az átlagon alul teljesítők szankcionálása.

Taylor elvei egyébként reális keretek között valóban sokat segíthetnek a hatékonyság növelésében. A NYT cikke azonban arra mutat rá, hogy sok jelenlegi nagyvállalat, ugyanis ezzel az Amazon nem tekinthető egyedülállónak, ezeket a gondolatokat megkérdőjelezhető módon alkalmazza, a digitális technika révén a dolgozókat lényegében folyamatosan figyelik, és értékelik.

A digitális taylorizmus térhódítása már a kiszolgáló eszközök fejlesztésére szakosodott cégek számának bővüléséből is látható. Ilyen pl. a Workday, vagy a Salesforce, melyek az Amazonnál is használt módszerhez hasonlóan olyan szoftvert fejlesztettek, mellyel bármelyik munkatársunkat bármikor értékelhetjük a felettesének küldött panasz, vagy dicséret formájában. A Turner Construction drónokat használ annak érdekében, hogy figyelje egy stadionépítés előrehaladtát, de Alex Pentland (MIT) nyakban hordott szociometrikus bárcájának köszönhetően rögzíthetjük akár dolgozóink hangszínét, gesztusait és társalgási szokásait is.

Annak ellenére, hogy a teljesítmény folyamatos mérése hatalmas fluktuációt eredményez, az alapján, hogy az Amazon az Egyesült Államok egyik legnagyobb piaci értékű kiskereskedője, az alkalmazott módszerek működőképesnek tűnnek. Ezzel azonban szembeállítható a Microsoft, a General Electric és az Accenture példája, akik az állandó értékelő-rendszer bevezetésével a munkatársak kiégését, ezzel együtt a teljesítmény visszaesését tapasztalták, ezért fel is hagytak az alkalmazásával.

Erre a jelenségre magyarázatul szolgálhat az az ellentétes menedzsment-elv, mely szerint emberi számbavételük erősítésével a dolgozók teljesítménye is javul. Ennek alátámasztása lehet Pentland eszközével végrehajtott felmérés eredménye is, miszerint a Bank of America telefonos ügyfélszolgálatán az a csapat teljesített a legjobban, amelynek tagjai a menedzseri elvárásokkal valószínűleg ellentétesen, néha beszélgettek egymással.

Továbbá felmerül a kérdés, hogy egy folyamatos mérés, ezáltal valószínűsíthetően komoly nyomás alatt álló személy, milyen lelki állapotban végzi munkáját, és ez milyen hatással van hatékonyságára. Valamint, mivel ez a megfigyelés a menedzserekig a vállalat minden szintjén tevékenykedő dolgozót érintheti, mennyire képes elengedni a fantáziáját és kreatív ötletekkel segíteni a munkáltató vállalat fejlődését. Illetve a munkavégzés szabályozása mennyire ad lehetőséget magának a cégnek, hogy felfedezze egy adott munkakörben közepesen vagy akár rosszul teljesítő munkavállalónak azokat a képességeit, amellyel egy másik feladatban nyújtott kiemelkedő teljesítményével kifejezetten hasznos tagja lehetne a vállalatnak.

A kérdés tehát adott, mérjük a végletekbe menően a dolgozóinkat, mellyel demotiváltságot érhetünk el, vagy hagyjuk a kötetlen munkavégzést… A döntés szabadságát meghagyjuk minden olvasónknak.

A városi áruáramlatok a teljes forgalomhoz képesti 10-15%-os részaránya, valamint lebonyolításuk – elsősorban forgalmi és térbeli zsúfoltságból adódó – technikai nehézségei egyre sürgetőbb igényt támasztanak hatékony citylogisztikai koncepciók kialakítására. Ennek alapja a „hagyományos”, feladási helyek szemszögével ellentétes szemlélet kialakítása. A leadóhelyek szempontjainak előtérbe helyezése lehetőséget ad az olyan problémák csökkentésére, mint a forgalmi utak túlterheltsége, a rakodási gondok és a szennyezés.

Ezek visszaszorítására Róma is tett már lépéseket, ahol dízel vagy benzinüzemi teherautókkal a történelmi központba csak 10 és 11:30 között engedélyezett az áruszállítás. Erre a szűk keretre kíván most megoldást nyújtani az FM Logistic, a zöld logisztika iránt elkötelezett nemzetközi logisztikai szolgáltató. A fenntartható fejlődést támogató csoport most az olasz Mag.Di fuvarozó céggel együttműködve fejlesztette ki a Cityloginnak nevezett koncepcióját.

Koncepció

A rendszer lényege, hogy külvárosi telephelyről hibrid és elektromos járművekkel valósítsa meg a városközpontba irányuló áruszállítást, miközben az önkormányzat „korlátozott forgalmú” területre behajtási engedélyt kibocsájtó szolgáltatáshoz is kapcsolódik.

A koncepcióval, melynek 5 járműve naponta 15 fordulóval 5000 üzletet szolgál ki, 20%-os energia-megtakarítást és jelentős CO₂ és zajterhelés-csökkentést értek el. A járművek valós idejű kontrollját egy dedikált szoftverrel valósítják meg, mely a felrakodástól a szállítási útvonal optimalizálásig felügyeli a teljes ellátási láncot.

A hónapok óta tesztelt projekt már kísérleti fázisba lépett, amely szakasz nyár végéig folytatódik Rómában. A műszaki és pénzügyi sikerektől függően már felmerült a terv egyéb európai nagyvárosokba történő bevezetése is.

Olaszországban egyébként az Interporto di Padova logisztikai szolgáltató központ révén már 2004. óta működik a hasonló koncepciójú Cityporto szolgáltatás. Padova városellátásának lényege ugyanazokon az elveken nyugszik, mint a római tervezett: egy városhoz közeli konszolidációs központból környezetbarát járművekkel szállítják az árut a belváros korlátozott forgalmi övezetei felé.

Természetesen egyéb európai országokban is találkozhatunk már meglévő, városi áruszállítást optimalizáló kezdeményezésekkel. Ilyen például a Drezdában vagy Zürichben közlekedő tehervillamos, az ún. CargoTram. Azonban a Cityloginhoz hasonló, rendszerszintű megoldásokat egyelőre ritkán látunk, de a jelenlegi áruforgalmi igények mentén várható, hogy egyre több városban jelennek meg.

Források:

http://www.scmonitor.hu/logisztika/az-fm-logistic-bemutatja-a-citylogin-t-a-fenntarthato-varosi-logisztika-uj-fogalmat-20150401

http://citylog.kku.bme.hu/publications/mle_evkonyv.pdf

http://kitt.uni-obuda.hu/mmaws/2007/download/Tanczosne_MMA.pdf

Szerző:

Mentés Dorina

2014. szeptemberében a DHL jelentette be távirányítású csomagszállító drónok használatát gyógyszerek kézbesítésére. Az árut 12 km-en keresztül szállítanák az Északi-tenger felett a németországi tengerparton fekvő Norddeichből Juist kis szigetére. A tervek szerint a drónokat legalább hetente egyszer, azokon a napokon alkalmaznák, melyeken a rendszeres komp vagy repülőjáratok nem elérhetők.

Az akár 1,2 kg teherbírású Parcelcopter önállóan végzi a fel-, leszállást, és a repülést miközben nagy távolságú adatkapcsolattal folyamatosan ellenőrzik, továbbá állandó kapcsolatot tart a helyi légifogalmi irányítással. Mindemellett az eszközöket „korszerű érzékelő technológiával” is felszerelték, amely biztosítja az állomásról történő távvezérlést az autópilóta meghibásodása esetén.

Juist szigetét elérve egy kijelölt leszállóhelyen fejezi be az útját, ahonnan már a helyi DHL személyzet kézbesíti a csomagot a sziget lakói vagy turistái részére. A szállítóeszköz a szigetről az akkumulátor cseréje, vagy feltöltése után indulhat vissza a bázisállomásra.

Novemberben a londoni Bizzby Sky-ról hallhattuk, hogy autonóm drón kézbesítési szolgáltatással kísérleteznek, mely egy okostelefon gombjának érintésével teszi lehetővé kis csomagok szállítását. A rendszer célja, hogy az okos készülékek segítségével bárki megrendelhesse magának a saját szállító drónját.

Ennek szükségességét olyan közép-vészhelyzetekben látják, amikor például egyik családtagunk kizárja magát a házból, vagy az ebédre elkészített szendvics marad elhagyatottan a konyhapulton. Ilyenkor áll rendelkezésünkre a Bizzby Sky app,amely segítségével lehetőségünk van drón rendelésére, és az app a szállítás helyparaméterei és az áru típusának beállítása alapján a szolgáltatás árát, illetve a kézbesítési időt is azonnal kiszámítja nekünk.

Decemberben már a DPD Hungária Kft. többségi tulajdonosa a GeoPost SA nemzetközi csomagszállító cég dél- franciaországi dróntesztjéről olvashattunk. A CEEMA (Centre for Autonomous Model Testing and Studies’) központban zajló tesztelésen az Atechsys által kifejlesztett – 4 kg-os csomagot 20 km távolságra szállítani képes – prototípus, sikeresen hajtotta végre az automatizált csomagszállítási feladatokat: a fel- és leszállást, repülést és visszatérést a bázisra.

Ezek után senkinek nem jelentett meglepetést, amikor februárban egy webkereskedelmi óriás két napig drónnal szállította házhoz a megrendeléseket. A speciális kiszállítást egy 340 gramm tömegű teacsomagnál alkalmazták, abban az esetben, ha a megrendelés a drónok hatósugarán belülre esett, így a vevők egy órán belül átvehették szállítmányt.

Ennél meghökkentőbb volt, amikor ugyanebben a hónapban egy szingapúri étterem rukkolt elő egy tervvel, melyben drónokkal segítenék a pincérek munkáját. A Timbre Group étteremlánc azonban nem csak két napra tervezi szolgálatba állítani a repülő szerkezeteket. Év végére éttermenként nyolc drónt alkalmaznának, melyek feladata a konyha és az éttermi rész közötti távolság áthidalása lenne, miközben a felszolgálás továbbra is a pincérek feladata maradna.

A praktikus szállítóeszközök térnyerése tehát megállíthatatlannak látszik annak ellenére, hogy jelenleg még kifejezetten magas beszerzési költség (egy pincérdrón ára 10-20 millió forint) mellé igen kis szállítási kapacitással büszkélkedhetnek. Mindazonáltal létjogosultságuk az anyagmozgatás terén a légi szállítás és a kis helyigény ötvözésével vitathatatlannak tűnik.

Szerző: Mentés Dorina

Források:

http://www.gizmag.com/dhl-parcelcopter-delivery-drone/34001/

http://www.gizmag.com/bizzby-trials-peer-drone-delivery-service/34636/

http://tranzit.hu/cikkek/dron-technologiat-tesztelt-a-geopost-nemzetkozi-csomagszallito

http://www.gyartastrend.hu/logisztika/cikk/dronos_csomagkuldo_szolgalat_kinaban

http://m.hvg.hu/enesacegem/20150220_Itt_az_elso_etterem_ahol_dron_repiti_aszt

Összefoglaló

Mára egyre több cég szervezi ki szállítási feladatait logisztikai szolgáltatóknak (3PL). A 3PL szolgáltatók saját szállítási hálózatukba integrálják a partnereik igényeit, és így kiaknázhatóvá válnak a szinergikus hatások. A rendszer problémája, hogy a szállítmányozó cég nem feltétlen képes az egyes szállításokat a megfelelő prioritás szerint rangsorolni.

Jelen esettanulmány a Haldex Traction cégre fókuszál, pontosabban arra, hogy mennyire hatékony a milkrun elosztási rendszere. A cég központja Hamburgban található, ami az elosztás centrumának is, így ez kerül összehasonlításra a DHL elosztási rendszerével.

A németországi és ausztriai beszállítók két külön útvonalra lettek szétválasztva:

• A járat Hamburgból indul, mely göngyöleget juttat vissza különböző beszállítókhoz,eközben pedig a Landskrona-ba szállítandó egységrakományokat is felrakodják a kamionokra.
• Ezzel párhuzamosan elindul egy másik kamion is Landskrona és Hamburg között, hasonló összetételű rakománnyal.

1. Háttér információk

A Haldex vállalat landskronai székhellyel működik, és összkerékmeghajtási rendszerek fejlesztésével és gyártásával foglalkozik. A rendszerüket többek között a Volvo, a Saab és a Volkswagen csoport számos gépjármű-modelljéhez szállítják, két másik gyáregységük működik a landskronai mellett Magyarországon és Mexikóban is.

Jelen esettanulmány központi problémaköre az, hogy a Haldex vállalatnál tapasztaltak szerint a mai elosztási rendszerek nem képesek minden esetben hatékonyan kiszolgálni a szállítási pontosságon alapuló magas igényeket. Azt figyelték meg, hogy a jelenlegi szállítási igényeik ellátását végző DHL prioritásban mindig előrébb hozta a saját kihasználási arányait a szállítások pontosságának rovására – és ha a szállítások nem érkeztek meg határidőre, mindig nehéz feladat volt annak lekövetése, hogy mikorra várható azok megérkezése. Erre a problémára megoldást jelenthet egy, a beszállítóikra szabott milkrun hálózat – ennek fókuszába pedig az európai beszállítók kerültek, főként abból az okból kifolyólag, hogy ezeknél az útvonalaknál jelentkeztek a szállítási problémák a leggyakrabban. A milkrun rendszer előnye, hogy pontosan meg lehet a segítségével határozni, hogy hol tartanak az egyes termékek a szállítási folyamatban, azonban problémát jelent, hogy az egyes kamionok kapacitásai az útvonal végállomása előtt nincsenek teljesen kihasználva az egyes szállítási pontoknál. Fontos azt is kiemelni, hogy ezek a félig megtöltött kamionok nem csak gazdasági, de környezetvédelmi szempontból is problémát jelentenek.

A szállítmányozó cégek általánosságban egyre inkább a költségcsökkentésre kell fókuszálniuk, ami gazdasági szempontból egyre hatékonyabb elosztási rendszerekhez vezet – azonban ez azt is eredményezheti, hogy csökken a szállítási pontosság. Ez különösen kisebb cégek számára jelent problémát, melyek egyszerre nem rendelnek egy teljes kamionnyi terméket.

2. A probléma meghatározása és célkitűzések

Az előbbiekben említett problémákra jelen esettanulmányban a következő szempontból keressük a válaszokat: vajon a Haldex elosztási rendszerét hatékonyabbá lehet-e tenni a költségek és a szállítási pontosság szempontjából egy milkrun rendszer bevezetésével? Az eredmények számos más, hasonló helyzetben lévő cég számára is hasznos információkkal szolgálhatnak arra az esetre, ha fejleszteni szeretnék az elosztási rendszereiket.

3. Módszertan

A jelenlegi anyagáramlás feltérképezésével különböző útvonalak kerültek vizsgálat alá.Azelkövetkezendő négy hónap anyagkeresleti előrejelzése alapján (beszállítónként, heti részletezettséggel) pedig leendő szállítási költségeket is kalkuláltak. A különböző milkrun-ok optimális útvonalai egy útvonal-tervezési alkalmazás segítségével kerültek meghatározásra, mely számításba vette a szállítási távolságot és a kihasználtság jellemzőjétis. Ezek után három különböző szállítmányozó cég véleményét kérték ki az egyes útvonalakkal kapcsolatban.

4. Empirikus megállapítások

A Haldex rendelési rendszere úgy van optimalizálva, hogy a készletek szintje a lehető legalacsonyabb legyen, a termékek készlettartásának ideje a beszállítótól való elindulástól kalkulálják.Heti szinten becslések készülnek a következő évben legyártásra kerülő termékek mennyiségére, és minden héten ennek függvényében rendelnek a beszállítóktól arra való tekintet nélkül, hogy egy teli vagy pedig egy fél raklapnyit kell csak rendelni az adott héten. Mivel ezek a rendelések gyakran változnak, és a DHL-nek viszonylag hosszabb átfutási ideje van, ezért sok expressz rendelésre van szükség annak érdekében, hogy a termelés folyamatos maradjon. Ezek az expressz rendelések költségesek, és emellett kevésbé hatékonyak, hiszen egy teherautónak gyakran csak egy vagy két egységrakományt kell leszállítania – azonban ez még mindig olcsóbb annál, mintha a termelésnek le kellene állnia a nyersanyagok hiánya miatt.

A Haldex-nél a beérkező nyersanyagoknak a felmerülő igény előtt két nappal kell megérkezniük, és nem késhetnek a tervezett időtervhez képest. Ha egy beszállító szállítmányainak legalább 10%-a nem érkezik meg ebben a szűk időintervallumban, egy figyelmeztető rendszer lép életbe, melyet a beszerzési osztály kezel. Ha egy beszállítónál jelentkezik ez a figyelmeztetés, akkor annak késedelmi díjat kell fizetnie, azonban a DHL esetében ilyen kompenzáció nincsen meghatározva.

Ma a Haldex-nek olyan megállapodása van a DHL-el, melyben a DHL van megjelölve a preferált szállítási szolgáltatóként – ez a megállapodás azonban hamarosan lejár, és ennek megújítása érdekében újabb tárgyalások fognak kezdődni a következő időszakban. Az újabb tárgyalások valószínűleg a szállítási költségek emelkedéséről is fognak szólni, hiszen növekedtek az üzemanyag-költségek és szigorodtak a környezetvédelmi szabályozások is. Napjainkban a Landskrona-ból érkező és az oda induló szállításokat kizárólag a DHL végzi, kivétel ez alól az ausztriai Magna Powertrain vállalat, melynek szállításait maga a Magna cég szervezi. A Haldex maga fizeti a szállításait, a Magna Powertrain és a Continental Automotive System kivételével.

A DHL rendszere számos európai, stratégiailag fontos helyeken található központból épül fel. A termékek mindig a rendeléshez legközelebb eső központba kerülnek egy ellátó kamion segítségével, és onnan kerülnek leszállításra a megrendelőhöz. A szállítások ilyen módon történő szervezésével a kamionok magas kihasználtsággal futnak a központok között, azonban az átfutási idők magasabbak a közvetlen szállításokhoz képest. A példa kedvéért a Landskrona-hoz legközelebb eső központok Malmö-ben és Helsingborg-ban találhatóak.

A Haldex legnagyobb problémája, hogy nem tudják pontosan megmondani, hogy egy bizonyos szállítás mikor fog pontosan megérkezni, ami attól is függhet, hogy hogyan egyeztetnek a DHL-el, és mennyire pontos válaszokat adnak és kapnak. Normál esetben Németországból 3-7 nap alatt ér oda egy szállítmány Landskrona-ba.

Az összes termék EUR-raklapokon, vagy más szabvány egységrakományképző eszközben kerül leszállításra, ami könnyebbé teszi akezelést, hiszen mindvégig általános anyagmozgatási eszközökkel tudják kezelni azokat. Két különböző szállítmány létezik az elkészült termékek esetében, attól függően, hogy melyik gyártó számára értékesítik azokat:

• a Volvo esetében az egységrakományképző eszközök üresen kisebb helyet foglalnak, míg
• a Magna esetében az üres és a rakott állapot között méretbeli különbség nincsen.

A gyártási előrejelzések alapján kerülnek meghatározásra a napi szállítások, míg a szállítási költségeket a súly és a méretek szerint állapítják meg.

A beszállítók számára különböző útvonalak kerültek meghatározásra annak függvényében, hogy helyileg hol találhatóak, és összesen hat különböző útvonalra van szükség a teljes hálózat működtetéséhez.

Az útvonalak meghatározásakor mindhárom nagyobb szállítmányozó cég (DHL, Schenker, Schneider) véleményét kikérték abból a szempontból is, hogy milyen szállítási átfutási idővel vállalják az egyes útvonalakat.

5. A vizsgálat eredménye

A számtalan, egy raklapot tartalmazó szállítás nagy problémát jelent a Haldex számára, de ez egy szükséges rossz a készletek szintjének alacsonyan tartása érdekében. Egy milkrun-rendszerre történő átállás azt követeli meg, hogy az egy gyártótól érkező szállításokat összevonják, ami automatikusan nem fogja megnövelni az egyes termékek készletben állási idejét. Egy milkrun rendszer a szállítási idők 1-2 napos lerövidítésére is képes lenne abban az esetben, ha két sofőr váltásban teljesítené a szállítást egy kamionon.

A milkrun rendszer egyik legnagyobb előnye, hogy minden esetben követhetővé válnak az egyes szállítások – már egy gyors telefonhívás is nagyban megkönnyítené a Haldex szállításszervezőinek a munkáját.

Amikor az összes útvonalra érkező vélemények összehasonlításra kerültek, egyik szállító sem tudott alacsonyabb ajánlatot adni az összes útvonalra. Mindhárom szállító cégnek (DHL, Schenker, Schneider) volt alacsonyabb ajánlata egy-egy útvonalra, azonban az útvonalak kihasználtságának számításakor a DHL tudott a legkedvezőbb ajánlattal előállni – a Schenker 15%-al drágább, a Schneider pedig 7%-al drágább ajánlatott tudott csak adni.

Amikor a milkrun rendszer költségei összehasonlításra kerültek a jelenlegi (DHL által szervezett) elosztási rendszer költségeivel, az összehasonlítás eredménye az lett, hogy az új rendszer 63%-al költségesebb lesz, ha a DHL szervezi az útvonalakat, és csak 60% lesz drágább, ha mindegyik útvonalra a legalacsonyabb árat adó szállítási szolgáltató ajánlatát fogadják el (azaz 3%-al lesz olcsóbb a DHL ajánlatánál).

6. Javaslatok

Ahogyan az előzőekben látható volt, a milkrun rendszer költségei legalább 60%-al magasabbak, mint a jelenlegi szállítási költségek, ebben az esetben az átállás nem vonzó még a nagyobb szállítási pontosság és a rövidebb átfutási idő ellenére sem.

Azonban számos kisebb változtatás eszközölhető költségcsökkentés céljából – például a rendelési rendszer optimalizálása a készletek mennyiségének optimális szinten tartása mellett, illetve, hogy a minimum rendelési súly alatt (150kg) ne kerüljön sor szállításokra. További lehetőség még egy új csomagolási rendszer lehet, melyben az egyes tárolók a kész termékek tárolása és leszállítása után kisebb helyet foglalnak el – ez különösen ajánlott az ausztriai Magna Powertrain-hez történő szállítások esetében.

Problémafelvetés

Egy gyártó cégnél lean elvű logisztikai fejlesztéseket tűztek ki célul, a fejlesztések sikeres implementálása érdekében pedig tanácsadókat fogadtak fel. A tanácsadók azt javasolták, hogy csökkentsék a gyártási tételnagyságokat annak érdekében, hogy rugalmasabban és gyorsabban tudjanak reagálni a vásárlói igényekre – ehhez pedig azt javasolták, hogy a beszállítóktól a nyersanyagokat gyakrabban és kisebb mennyiségben rendeljék meg a cégnél. A tanácsadók emellett a milkrun útvonal-választásának megtervezését is javasolták, hogy ne kelljen jelentősebb szállítási költségek felmerülésétől tartani.

A gyártó cégnél viszont azt vették észre az előbbiek bevezetésekor, hogy ezek több problémát okoznak, mint ahányat megoldanak: előfordult, hogy a teherautók üresen futottak, vagy pedig éppen kevés volt még pótkocsival is a szükséges kapacitás, de gyakran az is előfordult, hogy túl gyors volt az anyagáramlás, vagy pedig ennek az ellenkezője következett be, ami súlyosan befolyásolta a gyártósor teljesítményét – negatív irányban.

Felmerült tehát a kérdés: hogyan lehetne ezt a rendszert az optimálisra továbbfejleszteni, hogyan lehetne hatékonyan megoldani az előbbi problémákat?

Megoldás

Fontos mélységében is megérteni, hogy miért van szükség egy-egy fejlesztésre, hiszen nem elég csak arra támaszkodni, hogy „a tanácsadók ezt javasolták”. A milkrun az egyik legmegfelelőbb módja a három központi lean koncepció gyakorlati alkalmazásának: a tételek méretének csökkentésére, a szállítás gyakoriságának növelésére, illetve a kiegyenlített áramlás elérésére egyaránt kimagasló megoldást képes nyújtani.

Ahol ezeknek az elveknek az implementálása során probléma merül fel, ott a probléma középpontjában jellemzően a milkrun útvonalak menedzseléséhez szükséges tudás, a folyamatok megértésének képessége, illetve ezek hiánya áll. Mivel a milkrun egy többrétű rendszer, ezért nagy odafigyelést követel meg: a rendszer alapja a Plan For Every Part (magyarul: „terv minden egyes részhez”), vagyis a PFEP.

Egy egyszerű PFEP a következőkből áll:

• Alkatrész méretei
• Alkatrész súlya
• Csomagolási méretek
• Csomagolás súlya
• Az alkatrész szintjének fogyása, vagy keresleti adatok
• Halmazolhatósági megkötések
• Tárolónkénti alkatrész-szám
• Raklaponkénti tároló-szám
• Veszélyes hulladékok információi
• További fontos információk

A PFEP fontossága abban érhető tetten, hogy általa a fogyasztást és a hely-követelményeket az alkatrész szintjén lehet vizsgálni, és ennek felismerése után már olyan megalapozott döntéseket is lehet hozni, hogy például melyik alkatrészeket melyik beszállítóval érdemes kombinálni egy teherautón, illetve, hogy ezeket milyen gyakorisággal érdemes leszállítani. A PFEP-hez szükséges részletes információk összegyűjtése nagy feladatot jelent, de az megoldás lehet erre, ha néhány olyan logisztikai mérnököt is alkalmazunk, akiknek az elsődleges feladatuk az, hogy a PFEP segítségével oly módon tervezzék meg a logisztikai rendszereket, hogy a teljes költség a lehető legalacsonyabb szinten maradjon. Ha változás áll be a gyártási ütemtervben, ugyanezek a mérnökök lesznek azok, akik az útvonal-hálózatot felülvizsgálják, természetesen annak szem előtt tartásával, hogy a költségek alacsonyan maradjanak, az alapanyagok pedig az ügyfélhez akkor jussanak el, amikor szükség van rájuk.

A sikeres milkrun útvonal-tervezés másik fontos feltétele az, hogy valós időben legyünk képesek figyelni a lehetőségekre és változtatni a rendszeren, ha kell. Kell lennie egy külön folyamatnak is, ami figyelmeztet az útvonalak tervtől eltérő működésére. Ha késés következik be, akkor informálni kell az útvonalon működő beszállítókat az új ETA-ról (becsült érkezési időpontról), és készenlétben kell lennie egy tervnek vészhelyzet esetére is, stb. – általában ezt a munkafolyamatot szintén ugyanazok a mérnökök felügyelik, akik a PFEP adataival dolgoznak.

A milkrun útvonal-hálózatának irányításának mélységeit természetesen tovább is lehetne boncolgatni (pl. dokumentált ellátói és szállítói elvárások, stb.), de ha szem előtt vannak tartva a PFEP előzőkben felsorolt megfontolásai, és egy megfelelő módon összeállított csapat dolgozik fegyelmezetten és sztenderd munkában a rendszeren, akkor már akadálytalanul elindulhat az adott cég a fejlődés útján. A felmerülő adminisztrációs többletköltséget pedig magasan meghaladják a hely-követelmény csökkenése, a készletek szállítási költségének csökkenése, illetve a problémáknak való kitettség veszélyének csökkenése által elérhető előnyök.

A milkrun kiváló példa az alkatrészek vagy alapanyagok készleteinek fix idős, változó mennyiségben történő feltöltésére – azaz, hogy a szállítások előre beütemezettek, és a leszállított mennyiség az aktuális felhasználástól függ.

A „milkrun” elnevezés a tejesember munkájából ered: a korábbi években, főként a nyugati országokban a tejet üvegekben árusították. A tej leszállítása a következőképpen történt: az üvegeket rekeszekbe pakolták, a rekeszeket pedig teherautókra rakodták fel, a tejesember pedig egy adott körzetben minden ház előtt a kirakott üres üvegeket telire cserélte. Mire körbejárta a körzetét, az összes teli üveg elfogyott a teherautóról, a begyűjtött üres üvegeket pedig visszaszállította a tejüzembe – a teherautó kapacitása maximálisan kihasználásra került mind a tejes üvegek kiszállítása során, mind pedig az üres üvegek begyűjtésekor.

Az időzítés általában napi rendszerességű volt, azaz fix, míg a mennyiség (az, hogy mennyi üveget cserél ki telire) naponta eltérő lehet. A fix idős milkrun-t akkor használják a leggyakrabban, amikor az egyes folyamatok közötti távolság miatt a gyakori alapanyag-ellátást nem lehet praktikusan kivitelezni.Ennek ellentéte a fix mennyiségű, változó idejű ellátás, ami akkor működik hatékonyan, amikor a szállítási távolság kicsi, és a folyamatok húzó-elv szerint vannak összekötve. A fix mennyiségű szállítás akkor is megoldást jelent, amikor a termelés elején nagy tételszámmal kell dolgozni az átállások vagy a gyártásra kerülő modellek vegyessége miatt.

A fix idős milkrun még egy-egy üzemen belül is (ahol a szállítási távolság relatíve rövid) kiváló megoldáshoz vezethet akkor, ha vízipókokkal (mizusumashikkal) együtt dolgozva tud megvalósulni. Korábbi cikksorozatunkban bemutattuk a vízipókok működését (itt olvasható), melyek feladata az alapanyagok és folyamatok gördülékeny működésének garantálása az alkatrész-ellátás biztosításával, és a gyártás során előforduló kisebb megszakítások kiküszöbölésével.

4. A vízipók és a Kaizen modell 

Az alkatrész-ellátás jelenlegi modellje és a vízipók

A teljes folyamat felméréséhez a 3. ábrát hívjuk segítségül, mely szemlélteti, hogy a beszállító által történő szállítás Kanban használatával, just-in-time módszerrel történik, illetve, hogy az alkatrész-ellátás hogyan zajlik az alkatrészek készleteiről.
A vízipók beszerzi a gyártáshoz szükséges alkatrészeket, majd elszállítja azokat a cella rendszerű gyártás területére, az ottani készlethez. Ezután a munkások a termelési terv szerint legyártják a laptopokat, az elkészült termékek pedig továbbküldésre kerülnek a kiszállítási területre, ahonnan az elkészült termékeket kiszállítják a kereskedőknek.

A just-in-time (JIT) olyan rendszer, melyben a szükséges eszközöket olyan ütemben kapják meg a gyártósoron, amilyen ütemben ott szükség van rájuk. A JIT gyártási rendszer csökkenti a termékek átfutási idejét, és egyike a Toyota gyártási rendszer két alappillérének.

A rendszer hatása az alábbiakban a 4. ábrán látható, mely a termékek folyamatos áramlását hivatott szemléltetni, tekintve, hogy ez fontos szerepet tölt be a modell elemzése során. Az esettanulmányban szereplő laptop összeszerelő üzem a JIT alapú termelési folyamat bevezetésének közepén jár: az összes folyamat az áramlás (”flow) elve szerint működik, a dolgozók pedig a termékek folyamatos áramlására törekednek az üzemben.

A vízipók munkája és feladatai

A jelenlegi modellben egy vízipók két cellát lát el alkatrészekkel, tehát 16 vízipók működik a 32 cella kiszolgálása érdekében.
A vízipók képes arra, hogy akár 36 egységnyi alkatrészt szállítson le minden egyes igénypontra – ezt az egy tárhelyre eső maximális kapacitás határozza meg.

A vízipókokhoz érkező utasítások megjelennek a közlekedő utak melletti terminálokon is. Az egyes termékekhez tartozó, utasításokat tartalmazó listával megkapják a vízipókok a szükséges alkatrészek mennyiségét is, így ez alapján összegyűjtik a szükséges alkatrészeket a készletekről a 6db működő területhez, majd leszállítják azokat a cella rendszerű gyártási területre igény szerint. Ha az kerül meghatározásra, hogy minden szükséges alkatrészt összegyűjtsenek a laptopokhoz, akkor ezt a feladatot is ellátják, körülbelül 400-500 méternyi utat megtéve ellátási ciklusonként.

A jelenleg alkalmazott modell problémái

Problémát jelent a jelenlegi modellnél, hogy a vízipókoknak várakozniuk kell, ha valamilyen okból nem kapnak utasításokat, vagy pedig ha a gyártósornál lévő készletek még telítettek azért, mert a gyártási folyamat nem fejeződött be. Emellett fontos tényező, hogy a vízipókok ellátási tevékenységének időzítése többségében egyéni megítélés kérdése, illetve az is, hogy a vízipókoknak többször is le kell ellenőrizniük azt, hogy a gyártósornál lévő készletek közül melyiket kell újra feltölteniük.

Az, hogy egy vízipók jut két cella területre, teljes mértékben a menedzser ismeretei alapján került meghatározásra, azonban gyakran előfordulnak várakozási idők az alkatrész-ellátási folyamatban – ezért a következőkben a fókusz ezek eliminálására kerül, ahogyan azt a cella rendszerű gyártás és a TPS során máshol már sikerrel el lehetett érni.

A Kaizen modell

Az előbb felsorolt problémák megoldására a Kaizenmodell következő elemeinek átültetése jelenti a megoldást:
1. Egy-egy cella terület meghatározása helyett a vízipókok mind a 32 cella területről képesek alkatrészeket beszerezni.
2. Egy utánpótlás 24 alkatrészt jelent cellánként.
3. Az alkatrész-ellátás ütemezésének beindítása akkor kezdődik, amikor kevesebb, mint 12 alkatrész található a cella terület készleteiben.
Ezt a továbbfejlesztett (Kaizen) modellt szimuláljuk az előbbi három feltétel mellett egy 7 napos (168 órás) futási idő alatt.

Az 4. ábra szemlélteti a szimulált információ- és munkafolyamatot akkor, amikora vízipókok számára az első feltételnek kell teljesülnie, az 5. ábra pedig szemlélteti a készlet trendjeit a második és a harmadik feltétel teljesülése mellett – a feltételek pedig azt kívánják meg, hogy a cella terület készleteiben ne legyen 36-nál több egység, de ne is legyen hiány az egyes készletekből annak érdekében, hogy a termelés folyamatossága biztosított maradhasson.

A Kaizen modell szimulációjának eredménye

A Kaizen modell átültetésének eredményeként a szimulációból látható, hogy a készletek hiányából eredő várakozási idők az egyes cella területeknél akkor jelentkeztek, ha vízipókból 11-nél kevesebb dolgozott – ezek viszont kiküszöbölhetők, ha 12-nél több dolgozik annak érdekében, hogy megfelelő alkatrész-ellátást biztosítsanak.

A 6. ábrán látható, hogy a várakozási ráta 23%, 11,8% és 4,5% aszerint, hogy 9, 10 vagy 11 vízipók dolgozik, azonban teljesen megszűnnek, ha 12-nél több vízipók vesz részt az alkatrész-ellátási folyamatban. A várakozási ráta azt a százalékot mutatja, hogy az egyes celláknál eltöltött várakozások mekkora hányadát teszik ki a szimuláció teljes időtartamának (168 óra), melyeket az vált ki, hogy a vízipókok kevés száma negatívan befolyásolja az alkatrészek készleteinek gördülékeny ellátását.

5. Konklúzió

A jelenlegi modellhez képest csökkenthetjük a vízipókok számát, és 12 vízipók hatékonyan be tudja tölteni a szükséges alkatrészek ellátásának feladatát – ennek következtében negyedével csökkenthetők az emberi erőforrás jellegű költségek.

A japán-stílusú gyártási rendszer fejlesztésénél az alkalmazottak személyes tudása fontos szerepet tölt be. Ahogyan korábban kifejtésre került, a fejlesztések, tesztelések, és ezek visszacsatolása folyamatosan javította a termelékenységet a veszteségek csökkentésével, és elősegítette azt is, hogy az alkalmazottak a leghatékonyabb gyártási megoldásokat keressék.

Azonban az alkatrész-ellátás tekintetében jelen tanulmányunk rávilágított, hogy emellett létezik egy 25%-os kapacitás felesleg (azaz 4 felesleges vízipók). Szimuláció használatával a szükséges fejlesztés mértéke meghatározhatóvá vált, lehetővé téve a még „lean-ebb” lean gyártást. Ahogyan azt az előbbiekben láthattuk, a vízipókok erőforrás-költségeinek minimalizálása érdekében az optimális számuk 12-ben határozható meg, ezzel elérve a 100%-os termelékenységet az összes cellában.

Az esettanulmányban szereplő laptop gyártó cég üzemében a cella rendszerű gyártáson alapuló összeszerelési folyamat jellemzői a következők: közvetlen anyagáramlás, Kanban-t használó alkatrész-ellátás, illetve vegyes áramlású termelés. A közvetlen anyagáramlás mechanizmusa azt a célt szolgálja, hogy kiküszöbölje az egyes folyamatok termelései közötti egyenlőtlenségeket.  A Kanban-t használó alkatrész-ellátás célja, hogy az alkatrész-gyártótól vízipókok (mizusumashi-k) segítségével eljussanak az alkatrészek az összeszerelő folyamatokhoz.

A vegyes áramlású termelés azért szükséges, hogy képes legyen a gyártás rugalmasan alkalmazkodni a piaci igények sokféleségéhez, illetve, hogy nagyon sok termék kisebb mennyiségű gyártási igényére is megoldást nyújtson. Mindez azért fontos, mert az esettanulmányban szereplő üzem 20.000 variációban állít elő laptopokat, és ezek a termékek csak megrendelésre (BTO rendszerben) kerülnek legyártásra – a BTO folyamatoknak köszönhető, hogy az elkészülő laptopokból ne keletkezzenek felesleges készletek.

A cella rendszerű gyártás bevezetésének eredményei egy négy éves periódus után:

• 10.000m2-rel csökkent az alapterület-igény az alkatrész-készletek csökkentésének következtében,
• a napi átlagkészlet mennyisége megfeleződött,
• a termelékenység a 6,5-szeresére növekedett – átlagosan minden harmadik-negyedik másodpercben készül el egy laptop, napi 8000 darabszámban, és
• csökkent a cellánként szükséges gyártási terület: 22 m2-ről 8,6 m2-re.

A cella rendszerű gyártás bevezetése által lehetővé válik számtalan termék kis mennyiségben történő előállítása is, emellett pedig nagyban csökkenti az idő- és a területi veszteségeit ezeknek a folyamatoknak. Ez az előállítási módszer növeli a termelés hatékonyságát amellett, hogy csak minimális idő szükséges a gyártás elindításának előkészítéséhez.

A cellák dolgozói számára az egymást követő folyamatok megfigyelhetővé válnak, ami javítja a dolgozók közötti kommunikációt és hatékonyabbá teszi a gyártási folyamatokat is.

2. A cella rendszerű gyártás modellje az esettanulmányban szereplő cégnél

Az egyes cellák termelékenysége meghatározza a vízipókok munkáját is: ha probléma merül fel az összeszerelési cellában, az negatívan befolyásolja az alkatrész-ellátást, tehát a vízipókot is. A példánkban szereplő üzemben a cella rendszerű gyártási terület folyamatosan alkalmazza a Kaizen-t, igencsak fejlett szinten. A vízipókok munkájának hatékonysága a cella rendszerű gyártás termelékenységétől függ, éppen ezért a következőkben a cella rendszerű gyártás teljesítményét fogjuk körüljárni.

3. A cella rendszerű gyártás analízise

Az 1. ábra ábrázolja a cella rendszerű gyártást, melynek folyamatai négy tág kategóriába sorolhatóak: összeszerelési folyamatok, gyártás előtti / öregedési vizsgálati folyamatok, gyártás utáni / öregedési vizsgálati folyamatok, és csomagolási folyamatok.

Az 1. táblázat szemlélteti a tevékenységlistát a műveleti időkkel, amit minden egyes cella-dolgozónak kiosztanak. A második dolgozónak öregedési vizsgálatot is kell végeznie munkája során, és tízet, illetve hetet a gyártás előtti, és a gyártás utáni fázishoz.

A 2. ábra mutatja a cella rendszerű gyártást, illetve szemlélteti a második dolgozó számára rendelkezésre álló munkaterületet is, ami munkaegységekre van beosztva azért, mert a várakozási időt már tartalmazza a második dolgozó műveleti ideje. Ezáltal lehetővé válik a várakozási idő minimalizálása is annyira, amennyire csak lehetséges.

A hatékonyság szem előtt tartásával kerül kialakításra az eszközök és az operátorok elhelyezkedése, a leghatékonyabb gyártási folyamatbeli elrendezés pedig maximalizálja a profitot. Az előző feltételek mellett a dolgozók működtetik a saját folyamataikat. Az első és a harmadik dolgozónak nincsen várakozási ideje, míg a második dolgozónak van, ezáltal nehézkessé válik a munka egyenlő módon történő felosztása. Ez azt eredményezi, hogy a hatékonyság növelése érdekében a második dolgozónak kell a lehető leggördülékenyebben dolgozni.

Az alábbiakban a 2. táblázat sorolja fel a munka kategóriákat, az 1. táblázat dolgozóin szemléltetve.

A következő fejezet a munkamenet részletezésének folytatása mellett elemezni fogja a cella rendszerű gyártást is egy szimuláció keretein belül. A lean gyártási rendszerek vizsgálatakor szükség van szimulációkra is, következésképpen egy moduláris felépítésű szimuláció segítségével kerülnek feltárásra a cella rendszerű gyártás hatásai.

A vízipókok eszközei

1. Kézikocsi
Ha a kézikocsi manuális, akkor fél kézzel is könnyen manőverezhetőnek kell lennie, valamint lehetővé kell tennie, hogy a vízipók folyamatosan olvashassa és ellenőrizhesse az utántöltési listáját a túrája közben. Emellett arra is alkalmasnak kell lennie, hogy könnyen áthelyezhetők legyenek róla az alkatrészek a gyártósor felőli ellátó asztalra – mivel az alkatrészek adagokban kerülnek leszállításra, a vízipóknak a kézikocsiról könnyen át kell tudni adnia az operátornak a csomagokat kirakodáskor. A kézikocsit az operátor szemszögéből kell megtervezni a használhatóság szempontjából: az alkatrészeket a hibák elkerülése érdekében összeszerelési sorrendbe kell rendezni, méghozzá olyan irányba rendezve, ami minimalizálja az operátor mozgási szükségletét (hiszen az veszteség). Ha a kézikocsi mechanikus, olyannak kell lennie, hogy a vízipók a nélkül tudja be- és kirakodni az alkatrészeket, hogy le kellene szállnia a járműről.

2. Kiszedési lista
A listának egyértelműen tartalmaznia kell, hogy melyik folyamathoz mit kell leszállítani az egyes ciklusidőkben. A listának könnyen olvashatónak kell lennie, és olyan kialakításúnak, hogy a vízipók könnyen és hibák nélkül tudja kiválasztani az alkatrészeket a készletek közül (a BOM-lista a legjobb példája annak, hogy milyen NE legyen a lista): legyenek nagyobb helyközök, és a számoknak is nagynak és könnyen olvashatónak kell lenniük. Sok cég referenciaszámot használ a kiszedési listán, így megkülönböztetve az alkatrészek számait ezektől, ezzel is csökkentve a hibázási lehetőséget.

3. Tároló polcok
A raktárban lévő tároló polcoknak legalább 1,2 méter magasan kell lenniük a földtől, ezzel garantálva a lehető legjobb láthatóságot. Az alkatrészek készleteit hátulról kell feltölteni, és elölről kell kirakodni. A vízipóknak nem szabad sem a vállánál magasabbra nyúlnia, sem pedig lehajolnia az egyes alkatrészek beszerzésekor.

4. Gyártósor felőli ellátó asztal
Lehetővé kell tenni, hogy az alkatrészeket egyszerűen lehessen átrakodni a kézikocsiról az asztalra. Csak annyi szabad helyet kell azon hagyni, amennyi egyetlen adagnak elég – ezzel is megelőzve azt, hogy az operátor előre „betárazzon”, hiszen ez nehezebbé tenné az operátor várakozási idejének észlelését.

5. Utántöltésre használt tároló egység
Nagyon fontos figyelmet fordítani az egyes folyamatok kezelhetőségére és minőségére is. Használjuk a tárolókat a vízipók munkaütemének meghatározására, hiszen az üres vagy a teli tároló elindítja, vagy éppen megállítja a vízipók munkarendjét.

A vízipók rendszer fejlesztése

1. lépés: azonosítsuk, hogy melyik gyártási folyamatnak van szüksége vízipók-támogatásra. Ne felejtsük el, hogy az adagok egyesével történő, az ütemidőhöz igazított szállítása az alapelv.
2. lépés: azonosítsuk azokat az alkatrészeket, melyeket a vízipóknak le kell szállítani az egyes operátorok számára.
3. lépés: ellenőrizzük le a kézikocsi és a tároló polcok beállítását. Úgy helyezzük el az alkatrészeket a polcokon, hogy a vízipók könnyen hozzájuk férjen, és könnyen át is tudja rakni a kocsijára, amikor az operátorok számára el kell szállítania azokat.
4. lépés: figyeljünk a szabad terekre, jól állítsuk be a polcokat, és a készleteket pozícionáljuk a folyamatokhoz minél közelebb, de csak oly módon, hogy ne korlátozzák az operátor mozgásterét, vagy a szupervizor látóterét.
5. lépés: alakítsunk ki utántöltésre használt tároló egység(ek)et.
6. lépés: alakítsunk ki gyártósor felőli ellátó pontokat, és alakítsunk ki ellátó asztalokat, ha szükséges. Olyan helyre tervezzük őket, ahol az operátor a lehető legkönnyebben férhet hozzájuk.
7. lépés: építsünk vagy szerezzünk be egy kézikocsit a vízipók számára.
8. lépés: határozzuk meg a műveletközi készletek sztenderd méretét a gyártósorra és a vízipók ciklusidőkre.
9. lépés: tervezzük meg az utántöltési listát, és az ezeket előállító rendszert is.
10. lépés: határozzuk meg azokat az alkalmazottakat, akik vízipókokká válnak. Olyan operátorok közül válasszunk, akik már több területen bizonyítottak, és akikből megfelelő vezető vagy csoportvezető lenne.

Összefoglalás

A vízipók összes eszközét úgy kell kialakítani, hogy az egyszerre tegye hatékonyabbá az operátor munkáját, és a vízipókéban is a lehető legkevesebb veszteséges elem legyen. A kézikocsija legyen úgy kialakítva, hogy mozgás közben is tudjon foglalkozni a listájával, aminek a kialakítása is segítse ezt. Az áruk tárolásakor és átadásukkor is minél kevesebbet kelljen mozogni, ez már a tárolási – csomagolási rendszer feladata is. A vízipók rendszer megtervezése és folyamatos fejlesztése a lean elveknek megfelelően történjen!

A kiinduló kaizen projektben az elsődleges cél az, hogy összegyűjtsük az operátorok ciklusidőit annak érdekében, hogy elkészíthessük az OCT / ütemidőt tartalmazó oszlopdiagramot. A másodlagos cél az operátor ciklusidőinek összegyűjtésekor, hogy megfigyelhessük a jelenlegi összeszerelési módszereket és a keletkező veszteségeket az egyes munkafolyamatokban. Mit láthatunk? Először is azt, hogy nehéz megfigyelni az operátorokat a jelentős mennyiségű készletek miatt. Az operátorok az idejük nagy részét azzal töltik, hogy összegyűjtik a szükséges alkatrészeket és eszközöket. Ha rossz alkatrészeket gyűjtenek össze, akkor újra össze kell gyűjteniük a megfelelőket. A gyakran felrajzolt spagetti diagram egy nem hatékony folyamatot tár elénk, melyben jelentős tényezők az operátor mozgása és a gyártósor állásideje is – kész csoda, hogy egyáltalán összeszerelésre kerül az adott tétel. Az operátor idejének 30-50%-át teszi csak ki a tényleges összeszerelési munka – biztosan kell lennie egy jobb megoldásnak is!

Az összeszerelő operátor teljesítményének javítására a legjobb megoldás egy waterspider, vagyis vízipók alkalmazása. A vízipók (japánul: mizusumashi) arról a rovarról kapta nevét, amit a vízfelszínen látunk könnyen és elegánsan siklani egyik helyről a másikra. Röviden tehát: a vízipók az az alkalmazott, aki összegyűjti, és egy-egy adagban odaszállítja a szükséges alkatrészeket az egyes folyamatokhoz just-in-time alapon.

A vízipók szerepének két fontos célja van az összeszerelési folyamatok fejlesztésében. Az egyik, hogy leszállítsa a szükséges alkatrészeket mindegyik operátorhoz annak érdekében, hogy ez többé ne az ő feladatuk legyen. Bizonyos esetekben a vízipók kisebb tárolók segítségével teheti ezt meg (általában óránkénti rendszerességgel), azonban általában egy olyan adagot szállít le alkatrészekből, ami egy teljes összeszerelési folyamat elvégzését teszi lehetővé egy ütemidőben. Végső soron ez csökkenti a készletek szintjét, ezáltal a szupervizor könnyebben figyelheti meg az összeszerelési folyamatokat, és elindíthat független kaizen eseményeket is. A vízipók második fontos szerepe, hogy átvegye az operátortól a nem ismétlődő jellegű feladatokat. Nem ismétlődő-jellegű feladatok azok a tevékenységek, amelyeket nem hajtanak végre mindegyik ciklusidőben. Ezek lehetnek: különböző készletek vagy elhasználódó szerszámok összegyűjtése, alkatrész-tárolók pótlása, kész raklapok mozgatása stb. A nem ismétlődő-jellegű tevékenységek kizárásával a szupervizor kialakíthatja az operátor számára a sztenderd munka körülményeit.

A vízipókok koncepciójának megértésénél a legfontosabb, hogy felismerjük: az nem a szállítás hatékonyságának a javítására törekszik. Általánosságban igaz, hogy egy gyártó cég az operátortól függetlenül tervezi meg a logisztikai rendszereit, és pont a hatékony szállítás miatt teszi ezt ilyen módon. A nagyobb tárolók kevesebb túrát jelentenek, ezért gyakran használunk targoncák által szállított egységrakományokat (nem csak rakodólapot). Végül ez oda vezet, hogy az operátorokat rengeteg egységrakomány és polcos állvány veszi körül, melyek a készleteket tartalmazzák. Az összeszerelő sor a szükségesnél hosszabbá válik azért, hogy képes legyen befogadni a számtalan alkatrészt, ez pedig felesleges mozgás-igényt jelent az operátor számára. Az egyes alkatrészeket bonyolult kiszedni az egységrakományokból, ami elnyúló és mindig változó ciklusidőkhöz vezet. A készletek kezeléséből adódó problémák kizárásával a vízipók javítja az operátor hatékonyságát – ezért a vízipók közvetlenül a termeléshez kapcsolódik. Éppen ezért a logisztikai rendszer kialakítását az operátorral kell kezdeni, majd innen kell haladni a vízipókok és végül a beszállító felé.

Milyen hatással van a vízipók az operátor hatékonyságának fejlesztésére? Egy vízipók:

• eliminálni tudja az operátor alkatrész-összegyűjtő feladatait,
• kiküszöböli az alkatrészek kiválasztásának feladatait,
• felgyorsítja a több területen is bevethető alkalmazottak fejlesztését, mivel ez által az alkatrészek beszerzése helyett tényleges összeszerelő munkát tudnak végezni,
• tempót diktál azáltal, hogy ütemidőre szállítja az alkatrészek adagjait, ezáltal láthatóvá téve az operátor tétlenségi idejét és a gyártósor késéseit a szupervizor számára,
• segít azonosítani az operátorok ciklusidejének egyenlőtlenségeit, mely a termék variációitól vagy a modell mixtől függenek.

Hogyan hozzuk ki a maximumot a vízipókokból?

Ahogyan a vízipók elkezdi összeállítani a készletekből az alkatrészadagokat, úgy fognak a ciklusidők is elkezdeni csökkenni. Ez növelni fogja az egy vízipókra eső lefedett terület méretét, miközben csökkenti a szükséges vízipókok számát. Kaizen projektek beiktatására lesz szükség a vízipókok mozgásának javítására, egészen addig, amíg nem kell majd megállnia az egyes pontokon. Emellett szükséges egy sztenderd munka-kombinációt tartalmazó adatlap összeállítására is minden egyes vízipók számára. Hosszú távon a vízipók rendszer sikeressége a szupervizoron múlik. Miután bevezették a vízipókot, a szupervizor elkezdheti a mozgásának hatékonyságának javítását annak érdekében, hogy tartani tudja az ütemidőket a munkájában. Ha több vízipókra van szükség egy területen, a szupervizornak csökkentenie kell a számukat a folyamataik fejlesztésével. A szupervizornak a mozgást és az egyes operátoroknál alkalmazott módszertant kell fejlesztenie. Észre kell vennie az operátorok várakozási idejét, és át kell szerveznie a munkát az ütemidőknek megfelelően. Csökkentenie kell az alkalmazottak számát (mind az operátorokét, mind pedig a vízipókokét) annak érdekében, hogy a gyártási sor hatékonyabbá váljon. Végül a rendszert egészen addig kell „kaizen-esíteni”, amíg a vízipókok az alkatrészeket pontosan az ütemidőnek megfelelően nem tudják leszállítani.

Összefoglalás

A vízipók rendszer kulcsfontosságú eleme az összeszerelési operátorok hatékonyságának növelésének. Ezt két módon lehet elérni. Először is, a vízipók leszállítja a szükséges alkatrészeket minden egyes operátornak, hogy azok az összeszerelés hozzáadott értéket adó feladataira tudjanak koncentrálni. Másodszor pedig, a vízipók átveszi a nem ismétlődő-jellegű feladatokat az operátoroktól, hogy azok az igazi sztenderd munkát meg tudják határozni és el tudják végezni. Végeredményül a veszteségek sikeresebben észrevehetőek lesznek a szupervizor számára, aki ez által beiktathatja a szükséges hatékonyságnövelő intézkedéseket is.