Taylor a 20. század elején kiemelkedő alakja volt a menedzsmenttel kapcsolatos szemléletformálásnak. Az ő nevéhez fűződnek az alábbi termelékenységnövelő alapelvek:

• az összetett feladatok felbontása lépésekre,
• a dolgozók által végzett összes tevékenység mérése, és
• a kapcsolat megteremtése a teljesítmény valamint a fizetés között, vagyis a kiemelkedően teljesítők jutalmazása, az átlagon alul teljesítők szankcionálása.

Taylor elvei egyébként reális keretek között valóban sokat segíthetnek a hatékonyság növelésében. A NYT cikke azonban arra mutat rá, hogy sok jelenlegi nagyvállalat, ugyanis ezzel az Amazon nem tekinthető egyedülállónak, ezeket a gondolatokat megkérdőjelezhető módon alkalmazza, a digitális technika révén a dolgozókat lényegében folyamatosan figyelik, és értékelik.

A digitális taylorizmus térhódítása már a kiszolgáló eszközök fejlesztésére szakosodott cégek számának bővüléséből is látható. Ilyen pl. a Workday, vagy a Salesforce, melyek az Amazonnál is használt módszerhez hasonlóan olyan szoftvert fejlesztettek, mellyel bármelyik munkatársunkat bármikor értékelhetjük a felettesének küldött panasz, vagy dicséret formájában. A Turner Construction drónokat használ annak érdekében, hogy figyelje egy stadionépítés előrehaladtát, de Alex Pentland (MIT) nyakban hordott szociometrikus bárcájának köszönhetően rögzíthetjük akár dolgozóink hangszínét, gesztusait és társalgási szokásait is.

Annak ellenére, hogy a teljesítmény folyamatos mérése hatalmas fluktuációt eredményez, az alapján, hogy az Amazon az Egyesült Államok egyik legnagyobb piaci értékű kiskereskedője, az alkalmazott módszerek működőképesnek tűnnek. Ezzel azonban szembeállítható a Microsoft, a General Electric és az Accenture példája, akik az állandó értékelő-rendszer bevezetésével a munkatársak kiégését, ezzel együtt a teljesítmény visszaesését tapasztalták, ezért fel is hagytak az alkalmazásával.

Erre a jelenségre magyarázatul szolgálhat az az ellentétes menedzsment-elv, mely szerint emberi számbavételük erősítésével a dolgozók teljesítménye is javul. Ennek alátámasztása lehet Pentland eszközével végrehajtott felmérés eredménye is, miszerint a Bank of America telefonos ügyfélszolgálatán az a csapat teljesített a legjobban, amelynek tagjai a menedzseri elvárásokkal valószínűleg ellentétesen, néha beszélgettek egymással.

Továbbá felmerül a kérdés, hogy egy folyamatos mérés, ezáltal valószínűsíthetően komoly nyomás alatt álló személy, milyen lelki állapotban végzi munkáját, és ez milyen hatással van hatékonyságára. Valamint, mivel ez a megfigyelés a menedzserekig a vállalat minden szintjén tevékenykedő dolgozót érintheti, mennyire képes elengedni a fantáziáját és kreatív ötletekkel segíteni a munkáltató vállalat fejlődését. Illetve a munkavégzés szabályozása mennyire ad lehetőséget magának a cégnek, hogy felfedezze egy adott munkakörben közepesen vagy akár rosszul teljesítő munkavállalónak azokat a képességeit, amellyel egy másik feladatban nyújtott kiemelkedő teljesítményével kifejezetten hasznos tagja lehetne a vállalatnak.

A kérdés tehát adott, mérjük a végletekbe menően a dolgozóinkat, mellyel demotiváltságot érhetünk el, vagy hagyjuk a kötetlen munkavégzést… A döntés szabadságát meghagyjuk minden olvasónknak.

2. A lean környezet mindenkitől több munkát követel
Hamis. A lean termelési rendszer középpontjában az elvégzett munka mikéntjének a változása áll, méghozzá úgy, hogy ne egyszerűen hatékonyabbá, de könnyebbé is tegyük azt.

3. A lean csak kanban, időmérés, JIT, kaizen, TQM más köntösben, stb.
Hamis. A tudásbázis, amit lean-nek hívunk széleskörű és változatos. Ha lean-né válni annyiból állna, hogy újraértelmezzük a TQM-et, nem lenne minden gyár hatékonysága világszínvonalú?

4. A lean egyenlő a biztonsági készlet nélküli működéssel
Hamis. Minden vállalatnak szüksége van készletekre, de azoknak tervezettnek kell lenni és kordában kell őket tartani. Mindenki, aki már dolgozott gyárban megmondhatja, hogy gyártásközi készletek nélkül termelni jó eséllyel nehéz napot fog eredményezni.

5. A lean annyit tesz, hogy minél több terméket gyártsunk a gépek túlzott kihasználásával
Hamis. Éppen ellenkezőleg, a lean azt mondja, hogy állítsuk le a gépeket, ha szükségtelen termékeket gyártanak. A legrosszabb veszteségfajta: a túltermelés.

6. A lean csak amerikanizált japán szavak összessége
Hamis. Szavak nem képesek padlószintű változásokat eredményezni. Ahhoz cselekedni kell, ahhoz pedig emberek kellenek.

7. A lean csupán „józan paraszti ész”
Hamis. Ha így van, miért van az, hogy nem ért el minden vállalat hatalmas javulást a termelés hatékonyságában az elmúlt 40 év alatt?

8. A lean helyettesíti a mérnököket
Hamis. A kaizen a termelési szabványok és a kifejlesztett munkamódszerek keretében dogozik.