1. Működésünk során a célunk ne a tökéletesség elérése, hanem inkább a tökéletességre való törekvés legyen

A tökéletesség elérését megcélozni hiábavaló, hiszen a tökéletes rendszer, mint olyan, nem létezik. A világ sem tökéletes, éppen ezért nem alakíthatunk ki egy tökéletes rendszert sem egy tökéletlen környezetben. Törekedjünk inkább a lehető legjobb teljesítményre (ami körülbelül 80% lehet), hiszen a maradék 20%, ami a tökéletességhez hiányzik, körülbelül ötször annyi munkát követel meg, mint a 80% elérése. Gyakori tévhit, hogy a hiányzó 20% elérése csak a korábbinál kevéssel több munkával jár, azonban éppen az előbbiek miatt ez nem igaz!

2. Problémamegoldáskor használjuk a heijunka koncepciót ahhoz, hogy növeljük az elvárt eredmény elérésének valószínűségét

Nagyobb, hosszabb távú intézkedéseknél az általános tapasztalat az szokott lenni, hogy végül nem hajtják végre azokat éppen a komplexitásuk miatt. Ezen intézkedések több, kisebb lépésekre való felosztása lényegében a hiejunka koncepció lényege. Osszunk szét például egy egész hónapos tevékenységet kisebb lépésekre napi, illetve szükség szerint óránkénti bontásban, így kisebb kiigazítások is elvégezhetőek az adott nap folyamán a jelenállapotok és eredmények folyamatos ellenőrzése eredményeképpen. Ezt az elvet alkalmazva a problémamegoldás során nagyban növekedni fog a várt eredmény elérésének valószínűsége.

3. Az ellátási láncban felmerülő tényleges bizonytalanság, illetve az általunk generált bizonytalanság között minden esetben különbséget kell tennünk

Az ellátási láncra negatív hatást gyakorló bizonytalanságok három típusát különböztethetjük meg:

• A kereslet bizonytalansága: ez minden esetben a piaccal függ össze, hiszen a vásárlók vagy ügyfelek rendeléseiről beszélünk ebben az esetben.
• Teljesítménybeli bizonytalanságok: ez bármilyen folyamatbeli bizonytalanság lehet, ilyenek például a termelési hibák, a gépek váratlan leállásai, vagy éppen a vártnál hosszabb időt igénybe vevő átállások is.
• Ellátási bizonytalanságok: ezek kimondottan a nyersanyagok és alkatrészek ellátási problémáit jelentik.

Látható, hogy nagyon fontos különbséget tenni a tényleges (például a végfelhasználó által okozott) bizonytalanság, illetve az általunk generált (például a rossz belső irányítás miatt létrejövő) bizonytalanság között – nem lehet, és nem is szabad egy kalap alá venni ezeket!

1. Az átállási idő csökkentésekor a szükséges módosításokat csoportosítsuk három kategóriába.

Minden egyes módosítás alapos körültekintést igényel, éppen ezért adott esetben sok időt emészthet fel az egyes módosítások körüljárása – köztudott, hogy a nem megfelelően megtervezett és kivitelezett módosítások rengeteg minőségbeli problémát okozhatnak.

A hatékonyság érdekében csoportosítsuk a szükségesnek vélt módosításokat három kategóriába, és mindig az első kategória körüljárásával kezdjük a munkát:

• Módosítások, amiket nem feltétlenül kell elvégezni.
• Módosítások, amik kevés alapvető beállítás finomhangolásával végezhetők el.
• Módosítási ötletek, amiket összetettségük miatt még módosítani kell a megvalósításig.

Az átállások tervezett idejében várható eltérés intervalluma legalább olyan fontos, mint maga az átállási idő: ha ez az intervallum széles, akkor nehézzé válik minden hozzá kapcsolódó folyamat és tevékenység megfelelő időbeli ütemezése. Éppen ezért érdemes ezt a problémát úgy megközelíteni, hogy az átállás teljes folyamatát részegységekre bontjuk és megnézzük, hogy az egyes egységeknek mekkora a várható időbeli eltérése – ezután kezeljük külön problémaként ezeket, az eltérések csökkentését szem előtt tartva!

2. Az átállások sikeressége az alábbi négy tényezőtől függ:

• Hozzáállás: beleértve a munkahelyi kultúrát és a változásra való nyitottságot is.
• Erőforrások: nyersanyagok, idő, pénz, munkaerő, képzések, eszközök, stb.
• Tudatosság: különféle, az átállást könnyítő lehetőségek ismerete, illetve annak tudata, hogy átállás miben járul hozzá a folyamatokhoz, rugalmassághoz, készletekhez, kapacitáshoz, stb.,
• Irányítás: a vezetés megfelelő képességének birtoklása, illetve a prioritások és egyes lépések megtervezése és terv szerinti kivitelezése.

3. Az átállások négy fő problémakörét mindig különítsük el és foglalkozzunk velük külön-külön is:

• Szükséges tevékenységek: ide tartoznak a belső és külső folyamatok újraütemezései, illetve az olyan tervek készítése is, amik lehetővé teszik az egyes sorrendek változtatását (például párhuzamosan végrehajtható lépések az egymást követők helyett).
• Finomhangolás: ide tartozik a szükséges próba-üzem időtartamának csökkentése, a hiba lehetőségének kiküszöbölése, illetve az olyan lehetőségek figyelembe vétele, amik azonnali reagálást tesznek lehetővé.
• Átállási idő és eltérések: ez alatt azokat a műveleteket értjük, amiknél megfelelő körültekintéssel csökkenteni lehet az átállási időben bekövetkező eltéréseket.
• Erőfeszítések: itt a munka egyszerűsítéséről, a felkészültségről, illetve azokról a megoldásokról beszélhetünk, amik elősegítik a szükséges erőfeszítések alacsonyan tartását (például több cső vagy tömlő rögzítése egy állvánnyal).

1. Új változtatások bevezetésénél elengedhetetlen egy hatékony mérési rendszer használata.

A mérések:

• Rövid távú mutatókkal is szolgálnak az egyes problémákra.
• A folyamatoktól vagy emberektől érkező visszajelzéseket is figyelembe veszik.
• A teljesítmény javítására fókuszálnak.
• Segítségükkel a megfelelő módon járhatunk el egy-egy probléma kezelésekor.

Egy jó mérési rendszernek négy kulcsfontosságú feltétele van!

Az első a megfelelő környezet

Hatékony mérés egyedül a mérést támogató környezetben valósulhat meg – ez a környezet pedig nem más, mint a mérést övező vállalati kultúra, ami lehet informális vagy fenyítő jellegű, illetve ami nagyban függ a vezetők hozzáállásától és magatartásától is.
Ez utóbbi azért is kiemelten fontos, mert egy kedvezőtlen eredményekkel szolgáló mérés adataira fejlesztési lehetőségként kell tekinteni, nem pedig veszélyként, hiszen a problémák feltárása a cél, nem pedig azok elfojtása.

A második feltétel a fókusz

Mindig csak a szükséges folyamatokat mérjük és koncentráljunk a mérésekkel a problémás területekre. Fontos, hogy tisztában legyünk azzal, hogy nem kell mindig mindent mérni, azonban ha mérünk valamit, akkor az így kapott adatokra teljes mértékben támaszkodhatunk is, hiszen ténylegesen csak az adott problémára fókuszáltunk, és nem torzult az eredmény más zavaró vagy oda nem illő folyamatról kapott adat miatt.

A harmadik feltétel az integrálhatóság

Fontos, hogy a meglévő folyamatokhoz könnyen hozzá lehessen igazítani, illetve, hogy ezekből az adatokat könnyen ki tudja nyerni.
Lean kontextusban ez azt jelenti, hogy a mérési rendszer segítségével a meglévő áramlási folyamatok fenntarthatóak és esetenként könnyen átszervezhetőek legyenek, illetve szükség szerint akár új folyamatokat is létre lehessen hozni a mérés hatékonyságának növelésére. A méréseknek minden esetben összehangoltnak, kiegyensúlyozottnak és alkalmazkodónak kell lenniük!

A negyedik feltétel pedig az interaktivitás

A mérési eredmények feldolgozásának real-time, tehát azonnal meg kell történnie, mivel mindenképpen egy kétirányú interakcióként kell működnie a rendszernek. A mérési pontok felállítása a teljes mérési folyamatnak csak egy kis része, a hangsúly minden esetben azon van, hogy a kapott adatokat hogyan használjuk fel, hogyan elemezzük, illetve, hogy mindezt milyen reagálási idővel tesszük meg (a legjobb megoldás erre egy napi rendszerességű egyeztetés például a teljes működést lefedő központi kommunikációs táblánál).

1. A megfelelő vezetés képessége az egyéni készségeknek, a hozzáállásnak, az akaraterőnek és a motivációnak egy sajátos elegye.

Egy jó vezető:

• Megvalósít dolgokat.
• Egyben mentor és tanácsadó is.
• Megbecsült és követik az emberek.
• Egyértelmű céljai vannak.
• Megállás nélkül űzi a kitűzött célokat az akadályok és alkalmankénti negatív körülmények ellenére.

Vezetésével az alkalmazottak olyan célokat is elérhetnek, amiket korábban lehetetlennek tartottak. A vezetők fontos tulajdonsága még, hogy képesek túllépni a változástól való félelmen, illetve, hogy az egyes szituációkat tanulási lehetőségként fogják fel és oldják meg. Legfőképpen oktatással vagy tanácsadással, illetve motivációbeli támogatással és megfelelő kommunikációval viszik végbe a változásokat.

2. A jó vezetők fontosnak tartják az alkalmazottak fejlődését, és inkább megfelelően és határozottan terelgetnek, mint hogy vasmarokkal irányítsanak.

Egy jó vezető:

• Pozitív kapcsolatokat épít ki.
• Egyenes és kritikákat fogalmaz meg, de mindezt jóindulatból teszi.
• Nagyon jó megfigyelő.
• Tudja, hogy hogyan kell jó kérdéseket feltenni, és az ezekre kapott válaszokat is megfelelően értékelni tudja.
• Az egyén potenciálját növeli a teljesítménye bírálása helyett.

Csak a vezetők képesek megfelelően motiválni alkalmazottaikat, az alábbi három területen motiválhatnak eredményesen:

• A valahová tartozás érzésével: a csapatszellem építésével, megfelelő munkahelyi légkör kialakításával.
• Közös célok elérésével: minél nehezebb, annál nagyobb lesz a végén a megelégedettség érzése.
• Elismeréssel: dicsérettel, jutalommal, kiemeléssel, plusz díjazással.

3. A vezetők kiemelt feladata a változások irányítása és kommunikálása egyaránt.

Fontos feladatuk, hogy támogassák az alkalmazottakat, megbeszéljék velük a problémákat és, hogy inspirálják is őket.

Egy jó vezető:

• Nem fél tanácsot és felvilágosítást kérni.
• Eltünteti az egyes feladatok és csoportok között meglévő „mi-ők” határvonalat.
• Magabiztos és nincsen szüksége egy „közös ellenségre” a csapat egységességének eléréséhez.
• Támogatja a kreatív és innovatív ötleteket.
• A hibákat tanulási lehetőségnek látja.

1. Hogy többet megtudjunk az alkalmazottak céljairól és értékeiről, derítsük ki, hogy mi a fontos számukra

A célok és értékek az egyéni motiváció elsődleges forrásai – ezeket alakíthatjuk is az alkalmazottak hatékonyságának növelése érdekében abban az esetben, ha az egyéni motivációhoz passzoló elvárásokat támasztunk!

Hogy feltárjuk az egyéni motiváció forrásait, kérdezzük meg a következőket:

• Mit értékel a leginkább, mi számára a legfontosabb?
• Mi a legfontosabb számára a munkavégzését és a saját karrierjét tekintve?
• Mi az elsődleges célja a munkájával, milyen karrier-utat lát maga előtt?
• Mi jelenti számára a legnagyobb megelégedettséget és jutalmat a munkájában?
• Mi elégíti ki a legkevésbé, és miért?

2. Kössük össze az alkalmazottak fejlődési terveit a jelenlegi és jövőbeni vállalati célokkal, szükségletekkel

A saját elvárásaink mellett osszuk meg alkalmazottainkkal a vállalatunk elvárásait is. A siker feltétele az is, hogy a teljesítménnyel és viselkedéssel szembeni elvárásaink kijelöljék az alkalmazottak számára a vállalatban betöltött jelenlegi és jövőbeli szerepeket és feladatokat is – a szervezeti és az csapat-szintű célokkal, valamint a piaci és üzleti kihívásokkal együtt egyaránt.

Ennek érdekében a következő információkat mindenképpen osszuk meg az alkalmazottainkkal:

• A világos teljesítménybeli elvárásokat a szükséges szaktudás és elméleti ismeretek megfogalmazásán keresztül.
• A vállalati misszió és vízió pontos mibenlétét.
• A vállalatot érintő külső nyomásokat, például szakterületi trendeket, versenytársak viselkedését, innovációkat, valamint a technikai és az elméleti háttérben bekövetkező fejlődéseket és fejlesztéseket is.
• A vállalattal szemben támasztott legnagyobb elvárásokat, méghozzá úgy levezetve, hogy a jövőben az egyén munkájára pontosan miben számítunk az ezeknek való megfelelésben.

3. Több esetben is kimondottan javasolt folyamatábrákat használni:

• Egy folyamat során szükséges mérési pontok meghatározásához.
• Lehetséges folyamatfejlesztések meghatározásához.
• Egy probléma forrásának pontos meghatározásához.
• Egyes folyamatok és eljárások alkalmazási lehetőségeinek feltárásához.
• Kritikus pontok meghatározásához (például ügyfelek és beszállítók esetében).

1. A problémamegoldás három egyszerű lépése

• Keressük fel fizikailag is a felmerült probléma forrását.
• A probléma elemzésekor ne támaszkodjunk kizárólag jelentésekre vagy beszámolókra, vizsgáljuk meg a problémát közvetlenül mi magunk is.
• A saját megfigyeléseinkkel kiegészítve készítsük el a problématérképet és fogalmazzunk meg javaslatokat a probléma elhárítására.

Nagyon fontos, hogy az operatív vezetők is bizonyos rendszerességgel bejárják a logisztikai folyamatok helyszínét, ezzel a sztenderdek betartását és a veszteségek keletkezését is ellenőrizni tudják problémamentes működés során is. Ez ösztönözni fogja az alkalmazottakat is arra, hogy folyamatosan figyeljenek a saját feladatkörükbe tartozó folyamatokra, ezáltal pedig egy-egy probléma felmerülésekor már ők is pontosabb megoldási javaslatokat tudnak megfogalmazni, ezzel a vezetők munkáját nagyban támogatva.

2. Problémamegoldáskor a vezetőknek a megfelelő kérdéseket kell minden esetben feltenniük az alkalmazottaknak

Az alkalmazottak megkérdezésekor az alábbi kérdésekkel lehet a legpontosabban meghatározni és megoldani a felmerült problémákat:

• 1-2 mondatban foglalja össze a problémát.
• A folyamatban pontosan hol található a probléma?
• Mi okozhatta a problémát?
• Mióta áll fenn?
• Hogyan próbálta elhárítani a problémát?
• Ki dolgozik még a problémán, és hogyan próbálja elhárítani?
• Mit javasol?

3. A sztenderdeket folyamatosan és szisztematikusan korszerűsíteni kell, ellenkező esetben veszteségek fognak jelentkezni a működés során

Veszteséges működés leggyakrabban akkor alakul ki, amikor az alkalmazott sztenderdek nem tudnak folyamatosan alkalmazkodni a körülmények és feltételek változásaihoz. A sztenderdizált működés akkor válik kevésbé hatékonnyá, amikor nem tartunk lépést az új technológiákkal, a megváltozott erőforrásokkal, vagy nem vesszük figyelembe az alkalmazottak által időben tett fejlesztési javaslatokat. Mihelyt valamilyen, a folyamatokat érintő változás következik be, az alkalmazott sztenderdet felül kell vizsgálni.

A következő tényezőkre érdemes kiemelt figyelmet fordítani:

• A megrendelők vagy vevők által támasztott kereslet volumenéhez igazodó termelési vagy előállítási időre.
• A feladatok elvégzése során alkalmazott munkafolyamatokra, a „best practice”-ekre.
• A folyamatokhoz szükséges eszközökre és berendezésekre, melyek által lehetővé válik az elvárt termelési idő teljesítése, illetve az alkalmazottak hatékony munkavégzési képessége is ezektől függ.

1. Használja az alábbi listát üzleti találkozóinak hatékony megszervezéséhez

A találkozók szerves részét képezik az üzleti életnek, azonban gyakran merülnek fel kétségek utólag a találkozók hatékonyságával kapcsolatban. Mivel ezek az üzleti találkozók is tulajdonképpen folyamatoknak tekinthetők, ezért, mint minden folyamaton, ezen is lehet fejleszteni. Éppen ezért ajánlott az alábbi listát használni a találkozók megszervezésekor:

• Határozzuk meg a találkozó célját.
• Pontosan határozzuk meg a résztvevőket.
• Nevezzünk ki egy „figyelő” feladatot ellátó személyt, aki szükség szerint visszatereli a beszélgetést az eredeti medrébe.
• Válasszuk ki az időt és a helyszínt.
• Készítsünk egy napirendet.
• Fontos találkozó esetén tartsunk egy próbát is saját munkatársainkkal.
• Figyeljünk a megjelenésünkre és az egyéb követelményekre is.
• Mindig küldjünk emlékeztetőket a résztvevőknek a találkozó előtt.

2. Az egyes készletek eltérőek, rendkívül fontos a keresletnek megfelelő típusú készlet kiválasztása.

Három típusú készletet különböztethetünk meg:

• Ciklikus készlet: olyan készlet, ami mindig a következő szállítmány ellátásához, illetve a napi működés során felmerülő szükségleteket elégíti ki.
• Puffer készlet: a kereslet bizonyos mértékű, előre látható változásait szolgálja ki.
• Biztonsági készlet: nem várt, előre nem látható igények kielégítését szolgálja ki.

Az egyes készletek szétválasztása által elkerülhetővé válik a túlkészletezés vagy készlethiány kialakulása is.

3. Tévhit, hogy a plusz készletek megoldják a legtöbb folyamat jellegű problémát – bizonyos esetben inkább elrejtik azokat

Többletkészlet többféleképpen keletkezhet:

• A felfelé irányuló folyamatok gyorsabban mozognak, mint a lefelé irányulók.
• Gyakran felhalmozódnak azok a termékek, melyek több helyről érkeznek egy folyamathoz, vagy amelyek egy folyamattól indulnak több helyre.
• Figyelembe kell venni a gépek átállításánál vagy kalibrálásánál felmerülő csúszást is.
• Többletkészlettel készülünk a hónap végi hajrára, azonban ezek nem fogynak el teljes mértékben.

A felesleges készletek többletköltséggel járnak, és nincsen hozzáadott értékük sem – éppen ezért igyekezzük elkerülni őket!

1. Adja át tudását 5 egyszerű lépésben.

A munkavégzésre pozitív hatást gyakorló információkat és tudást a lehető leghatékonyabban kell átadni az alkalmazottaknak. Ezt az alábbi öt egyszerű lépésben teheti meg igazán sikeresen:

• Kezdje egy időbeli példával, ami által láthatóvá válik az információ hasznossága: például „A munkaideje végére képes lesz…”, illetve „Egy hét után láthatóan gyorsulni/javulni fog a feladatvégzése/hatékonysága”, stb.
• A tudás- vagy információátadás ne tartson tovább 10 percnél.
• Néhány ponton álljon meg a beszédében, és kérdezzen vissza: „Kérem, mondja el, hogy hogyan értelmezte az általam elhangzottakat”. Mindezt annak érdekében, hogy az információ ne torzuljon az átadás során félreértések miatt!
• Figyelje az előző pontban kérdezettekre adott válaszokat, adott esetben pedig konkrét javaslatokkal egészítse ki válaszát, ha valami nem tiszta az alkalmazottak számára.
• Ismételje meg a 2., 3. és 4. lépést akár többször is a nap különböző időpontjaiban!

2. Irányítsa tudatosan a rendelkezésre álló időt, és tudja azt is, hogy mikor kell abbahagynia a munkát.

Tudja, hogy mikor kell abbahagynia a munkát – néha a „jó” elég, nem kell mindig mindennek „kiválónak” lennie! Ha maximalista típus, vagy pedig úgy érzi, hogy mindig valamit még hozzá tudna tenni az adott munkához, akkor tegye fel önmagának a következő kérdéseket:

• Ha még több időt szán az adott feladatra, akkor az jelentős és látványos hozzáadott értékkel fog járni?
• Nagyobb anyagi haszna származik abból, ha még munkavégzéssel tölt néhány órát?
• Valaki észre is venné az így bekövetkező többletmunkát, vagy bárkit is érdekelne az?
• Segítség nélkül elérte-e a saját tudásának és lehetőségeinek felső határát?
• Többet teljesített-e már így is, mint amit elvárnak Öntől?

Az ezekre a kérdésekre adott válaszokból fog az csak látszani igazán, hogy eleget foglalkozott-e az adott feladattal!

3. Kerülje a zűrzavart levelezései során, gondoljon a munkatársaira is.

Gyakran egyszerűen túl könnyűnek tűnik e-mailben elintézni dolgokat, ezért egyre több és több e-mailt fogunk küldeni munkánk során. Ebből könnyen káosz alakulhat ki, ami akkor fog fogadni minket, amikor megnyitjuk az email fiókunkat.

Íme néhány tipp, hogyan lehet mindezt elkerülni:

• Egy-egy feladat- vagy témakört egy megfelelő „Tárgy”-jelzéssel ellátott e-mailben tárgyaljon, azon belül természetesen lehet részletekbe menően vagy lista-szerűen is.
• Fogja üzenetét rövidre, viszont levele tartalmazzon minden szükséges információt ahhoz, hogy a másik fél az alapján kielégítő választ tudjon rá adni.
• Egyértelműen és röviden adja meg a levél tárgyát, ne legyen terjengős.
• Csak az illetékeseknek küldje el, szükségtelen minden munkatársat hozzáadni a címzettek listájához.
• Kerülje az egy szavas válaszokat, és az indokolatlanul megnyomott „Válasz mindenkinek” gombot!

1. A folyamatos tanulás rengeteg lehetőség előtt nyitja meg az utat

Ha eredményeket szeretnénk elérni, fordítsunk időt és energiát a folyamatos tanulásra is: ez garantáltan sikerre fog vezetni minket, hiszen egyrészt a kitűzött célokat könnyebben el fogjuk tudni érni új megoldások alkalmazásával, másrészt pedig a látókörünk szélesítésével és ismereteink bővítésével új lehetőségeket is megismerhetünk, melyek eddig fel sem merültek bennünk.

Cégünk működésében gyakran kitűzünk rövid illetve hosszú távú célokat, tűzzünk ki hát célokat a tanulásra is: vezetőként bővítsük az ismereteinket, alkalmazottként gyarapítsuk jártasságunkat, stb.!

Mindez egy folyamatos tanulási ciklus kialakulásához fog vezetni, ennek eredményeképpen pedig akár újabb szakemberekkel is megismerkedhetünk, akik segítségével tovább fejleszthetünk a saját céges működésünkön is!

2. A hatékony kommunikáció érdekében az egyes feladatoknál egymásnak átadott információk könnyen érthetőek, mindig elérhetőek és egyszerűek legyenek

Az átadott információk mindig:

• adjanak tiszta képet az elvégzendő munkáról,
• jelöljék ki a módszertant és a követelményeket is (mit csináljunk és mit ne),
• tartalmazzanak mérhetőséget szolgáló számokat,
• tartalmazzák az alkalmazottaktól elvárt eredményeket,
• illetve fogalmazzák meg a vezetői támogatás mibenlétét és mikéntjét is.

Ezek egyfajta objektivitást és átláthatóságot fognak biztosítani, melyek fontos elemei a munkavállalók megfelelő motiválásához is – az alkalmazottaknak ugyanis tudniuk kell, hogy pontosan mit várnak el tőlük, illetve hogyan teljesítenek! Különféle eszközök (eredménytáblák, ütemező grafikonok, stb.) használatával garantált lesz az információáramlás mind az alkalmazottak, mind az egyes munkacsoportok, mind pedig a vezetők és ez előbbiek között!

3. Számos előnnyel jár az, ha vizuális rendszereket alkalmazunk, éppen ezért használjuk is őket

Vizuális rendszerek alkalmazásával rengeteg előnyhöz juttatjuk vállalatunkat:

• az alkalmazottak átláthatják, és könnyen menedzselhetik a napi teendőiket,
• egy új, „közös nyelvet” teremt meg az alkalmazottaktól egészen a vezetőkig,
• olcsó és egyszerű megoldást jelentenek számos probléma áthidalására,
• rengeteg idő- és emberi erőforrást takarítanak meg, melyeket hasznos tevékenységekre lehet fordítani,
• illetve a vezetőség számára is átláthatóvá teszik a munkafolyamatokat, ami által könnyen kiszűrhetővé válnak a nem megfelelően működő vagy nem az elvárt módon teljesítő folyamatok is.

1. Ha a profit fontosabb, mint a tényleges forgalom szem előtt tartása, akkor az így keletkező túltermelésből hosszú távon problémák adódhatnak

A túltermelés rövidtávon pozitív változásokat eredményezhet, és növelheti a könyvelt profitot is. Azonban a cash flow eközben valószínűleg csökkenni fog – éppen ezért, ha a profit fontosabb, mint a tényleges forgalom, akkor az világosan látható, hogy az így létrejövő túltermelés problémák kialakulásához fog vezetni. Cash flow-val sokkal hatékonyabban lehet mérni a lean rendszerek hatékonyságát, hiszen nem csak a profitot, de a készletek szintjét is figyelembe veszi!

2. Az egyes termékek költségvonzatainak gyakori újraszámolása csak a számok manipulálását ösztönzi ahelyett, hogy általa tényleges javulást érnénk el a termelékenységben

Nem szabad félhavonta vagy havonta újraszámolni az egyes termékek előállítási költségeit a számok kedvező alakulásában reménykedve. Tőlünk nyugatra elterjedt az a nézet, hogy a gyakori költségszámítások eredményeképpen a végső árak kontrollálhatóvá válnak az anyagköltségek folyamatos újraszámításával, azonban ez nem fedi le a teljes valóságot: egyedül a termelékenységben bekövetkező javulás hozhat a rendszerbe látható változást! Éppen ezért kiemelten fontos az, hogy a termelékenység fejlesztésére fókuszáljunk a számok manipulálása helyett.

3. Nagyon nehéz olyasvalamit fejleszteni, amit nem tudunk sikeresen mérni

A teljesítmény megfelelő mérése nélkül a vállalatok sokszor egy gyakori hibába esnek: bár az alkalmazottak leterheltek a kiosztott különféle tevékenységek elvégzésével, azonban ennek eredménye nem látszik a számokon, megfeszített munkavégzésükkel a kitűzött céloknak csak egy bizonyos hányadát érik el.

A megfelelő teljesítmény-mérés egy olyan iránytű, mely az egyes folyamatok szintjeinek mélységétől kezdve a korábbinál több és nagyobb eredmény elérése felé irányítja a vállalatok menedzsmentjét – ezért az így elért eredmények szorosan fognak kapcsolódni a vállalat céljaihoz, növelve az alkalmazottak által elvégzett feladatok hatékonyságát is.