4. A vízipók és a Kaizen modell 

Az alkatrész-ellátás jelenlegi modellje és a vízipók

A teljes folyamat felméréséhez a 3. ábrát hívjuk segítségül, mely szemlélteti, hogy a beszállító által történő szállítás Kanban használatával, just-in-time módszerrel történik, illetve, hogy az alkatrész-ellátás hogyan zajlik az alkatrészek készleteiről.
A vízipók beszerzi a gyártáshoz szükséges alkatrészeket, majd elszállítja azokat a cella rendszerű gyártás területére, az ottani készlethez. Ezután a munkások a termelési terv szerint legyártják a laptopokat, az elkészült termékek pedig továbbküldésre kerülnek a kiszállítási területre, ahonnan az elkészült termékeket kiszállítják a kereskedőknek.

A just-in-time (JIT) olyan rendszer, melyben a szükséges eszközöket olyan ütemben kapják meg a gyártósoron, amilyen ütemben ott szükség van rájuk. A JIT gyártási rendszer csökkenti a termékek átfutási idejét, és egyike a Toyota gyártási rendszer két alappillérének.

A rendszer hatása az alábbiakban a 4. ábrán látható, mely a termékek folyamatos áramlását hivatott szemléltetni, tekintve, hogy ez fontos szerepet tölt be a modell elemzése során. Az esettanulmányban szereplő laptop összeszerelő üzem a JIT alapú termelési folyamat bevezetésének közepén jár: az összes folyamat az áramlás (”flow) elve szerint működik, a dolgozók pedig a termékek folyamatos áramlására törekednek az üzemben.

A vízipók munkája és feladatai

A jelenlegi modellben egy vízipók két cellát lát el alkatrészekkel, tehát 16 vízipók működik a 32 cella kiszolgálása érdekében.
A vízipók képes arra, hogy akár 36 egységnyi alkatrészt szállítson le minden egyes igénypontra – ezt az egy tárhelyre eső maximális kapacitás határozza meg.

A vízipókokhoz érkező utasítások megjelennek a közlekedő utak melletti terminálokon is. Az egyes termékekhez tartozó, utasításokat tartalmazó listával megkapják a vízipókok a szükséges alkatrészek mennyiségét is, így ez alapján összegyűjtik a szükséges alkatrészeket a készletekről a 6db működő területhez, majd leszállítják azokat a cella rendszerű gyártási területre igény szerint. Ha az kerül meghatározásra, hogy minden szükséges alkatrészt összegyűjtsenek a laptopokhoz, akkor ezt a feladatot is ellátják, körülbelül 400-500 méternyi utat megtéve ellátási ciklusonként.

A jelenleg alkalmazott modell problémái

Problémát jelent a jelenlegi modellnél, hogy a vízipókoknak várakozniuk kell, ha valamilyen okból nem kapnak utasításokat, vagy pedig ha a gyártósornál lévő készletek még telítettek azért, mert a gyártási folyamat nem fejeződött be. Emellett fontos tényező, hogy a vízipókok ellátási tevékenységének időzítése többségében egyéni megítélés kérdése, illetve az is, hogy a vízipókoknak többször is le kell ellenőrizniük azt, hogy a gyártósornál lévő készletek közül melyiket kell újra feltölteniük.

Az, hogy egy vízipók jut két cella területre, teljes mértékben a menedzser ismeretei alapján került meghatározásra, azonban gyakran előfordulnak várakozási idők az alkatrész-ellátási folyamatban – ezért a következőkben a fókusz ezek eliminálására kerül, ahogyan azt a cella rendszerű gyártás és a TPS során máshol már sikerrel el lehetett érni.

A Kaizen modell

Az előbb felsorolt problémák megoldására a Kaizenmodell következő elemeinek átültetése jelenti a megoldást:
1. Egy-egy cella terület meghatározása helyett a vízipókok mind a 32 cella területről képesek alkatrészeket beszerezni.
2. Egy utánpótlás 24 alkatrészt jelent cellánként.
3. Az alkatrész-ellátás ütemezésének beindítása akkor kezdődik, amikor kevesebb, mint 12 alkatrész található a cella terület készleteiben.
Ezt a továbbfejlesztett (Kaizen) modellt szimuláljuk az előbbi három feltétel mellett egy 7 napos (168 órás) futási idő alatt.

Az 4. ábra szemlélteti a szimulált információ- és munkafolyamatot akkor, amikora vízipókok számára az első feltételnek kell teljesülnie, az 5. ábra pedig szemlélteti a készlet trendjeit a második és a harmadik feltétel teljesülése mellett – a feltételek pedig azt kívánják meg, hogy a cella terület készleteiben ne legyen 36-nál több egység, de ne is legyen hiány az egyes készletekből annak érdekében, hogy a termelés folyamatossága biztosított maradhasson.

A Kaizen modell szimulációjának eredménye

A Kaizen modell átültetésének eredményeként a szimulációból látható, hogy a készletek hiányából eredő várakozási idők az egyes cella területeknél akkor jelentkeztek, ha vízipókból 11-nél kevesebb dolgozott – ezek viszont kiküszöbölhetők, ha 12-nél több dolgozik annak érdekében, hogy megfelelő alkatrész-ellátást biztosítsanak.

A 6. ábrán látható, hogy a várakozási ráta 23%, 11,8% és 4,5% aszerint, hogy 9, 10 vagy 11 vízipók dolgozik, azonban teljesen megszűnnek, ha 12-nél több vízipók vesz részt az alkatrész-ellátási folyamatban. A várakozási ráta azt a százalékot mutatja, hogy az egyes celláknál eltöltött várakozások mekkora hányadát teszik ki a szimuláció teljes időtartamának (168 óra), melyeket az vált ki, hogy a vízipókok kevés száma negatívan befolyásolja az alkatrészek készleteinek gördülékeny ellátását.

5. Konklúzió

A jelenlegi modellhez képest csökkenthetjük a vízipókok számát, és 12 vízipók hatékonyan be tudja tölteni a szükséges alkatrészek ellátásának feladatát – ennek következtében negyedével csökkenthetők az emberi erőforrás jellegű költségek.

A japán-stílusú gyártási rendszer fejlesztésénél az alkalmazottak személyes tudása fontos szerepet tölt be. Ahogyan korábban kifejtésre került, a fejlesztések, tesztelések, és ezek visszacsatolása folyamatosan javította a termelékenységet a veszteségek csökkentésével, és elősegítette azt is, hogy az alkalmazottak a leghatékonyabb gyártási megoldásokat keressék.

Azonban az alkatrész-ellátás tekintetében jelen tanulmányunk rávilágított, hogy emellett létezik egy 25%-os kapacitás felesleg (azaz 4 felesleges vízipók). Szimuláció használatával a szükséges fejlesztés mértéke meghatározhatóvá vált, lehetővé téve a még „lean-ebb” lean gyártást. Ahogyan azt az előbbiekben láthattuk, a vízipókok erőforrás-költségeinek minimalizálása érdekében az optimális számuk 12-ben határozható meg, ezzel elérve a 100%-os termelékenységet az összes cellában.

Az esettanulmányban szereplő laptop gyártó cég üzemében a cella rendszerű gyártáson alapuló összeszerelési folyamat jellemzői a következők: közvetlen anyagáramlás, Kanban-t használó alkatrész-ellátás, illetve vegyes áramlású termelés. A közvetlen anyagáramlás mechanizmusa azt a célt szolgálja, hogy kiküszöbölje az egyes folyamatok termelései közötti egyenlőtlenségeket.  A Kanban-t használó alkatrész-ellátás célja, hogy az alkatrész-gyártótól vízipókok (mizusumashi-k) segítségével eljussanak az alkatrészek az összeszerelő folyamatokhoz.

A vegyes áramlású termelés azért szükséges, hogy képes legyen a gyártás rugalmasan alkalmazkodni a piaci igények sokféleségéhez, illetve, hogy nagyon sok termék kisebb mennyiségű gyártási igényére is megoldást nyújtson. Mindez azért fontos, mert az esettanulmányban szereplő üzem 20.000 variációban állít elő laptopokat, és ezek a termékek csak megrendelésre (BTO rendszerben) kerülnek legyártásra – a BTO folyamatoknak köszönhető, hogy az elkészülő laptopokból ne keletkezzenek felesleges készletek.

A cella rendszerű gyártás bevezetésének eredményei egy négy éves periódus után:

• 10.000m2-rel csökkent az alapterület-igény az alkatrész-készletek csökkentésének következtében,
• a napi átlagkészlet mennyisége megfeleződött,
• a termelékenység a 6,5-szeresére növekedett – átlagosan minden harmadik-negyedik másodpercben készül el egy laptop, napi 8000 darabszámban, és
• csökkent a cellánként szükséges gyártási terület: 22 m2-ről 8,6 m2-re.

A cella rendszerű gyártás bevezetése által lehetővé válik számtalan termék kis mennyiségben történő előállítása is, emellett pedig nagyban csökkenti az idő- és a területi veszteségeit ezeknek a folyamatoknak. Ez az előállítási módszer növeli a termelés hatékonyságát amellett, hogy csak minimális idő szükséges a gyártás elindításának előkészítéséhez.

A cellák dolgozói számára az egymást követő folyamatok megfigyelhetővé válnak, ami javítja a dolgozók közötti kommunikációt és hatékonyabbá teszi a gyártási folyamatokat is.

2. A cella rendszerű gyártás modellje az esettanulmányban szereplő cégnél

Az egyes cellák termelékenysége meghatározza a vízipókok munkáját is: ha probléma merül fel az összeszerelési cellában, az negatívan befolyásolja az alkatrész-ellátást, tehát a vízipókot is. A példánkban szereplő üzemben a cella rendszerű gyártási terület folyamatosan alkalmazza a Kaizen-t, igencsak fejlett szinten. A vízipókok munkájának hatékonysága a cella rendszerű gyártás termelékenységétől függ, éppen ezért a következőkben a cella rendszerű gyártás teljesítményét fogjuk körüljárni.

3. A cella rendszerű gyártás analízise

Az 1. ábra ábrázolja a cella rendszerű gyártást, melynek folyamatai négy tág kategóriába sorolhatóak: összeszerelési folyamatok, gyártás előtti / öregedési vizsgálati folyamatok, gyártás utáni / öregedési vizsgálati folyamatok, és csomagolási folyamatok.

Az 1. táblázat szemlélteti a tevékenységlistát a műveleti időkkel, amit minden egyes cella-dolgozónak kiosztanak. A második dolgozónak öregedési vizsgálatot is kell végeznie munkája során, és tízet, illetve hetet a gyártás előtti, és a gyártás utáni fázishoz.

A 2. ábra mutatja a cella rendszerű gyártást, illetve szemlélteti a második dolgozó számára rendelkezésre álló munkaterületet is, ami munkaegységekre van beosztva azért, mert a várakozási időt már tartalmazza a második dolgozó műveleti ideje. Ezáltal lehetővé válik a várakozási idő minimalizálása is annyira, amennyire csak lehetséges.

A hatékonyság szem előtt tartásával kerül kialakításra az eszközök és az operátorok elhelyezkedése, a leghatékonyabb gyártási folyamatbeli elrendezés pedig maximalizálja a profitot. Az előző feltételek mellett a dolgozók működtetik a saját folyamataikat. Az első és a harmadik dolgozónak nincsen várakozási ideje, míg a második dolgozónak van, ezáltal nehézkessé válik a munka egyenlő módon történő felosztása. Ez azt eredményezi, hogy a hatékonyság növelése érdekében a második dolgozónak kell a lehető leggördülékenyebben dolgozni.

Az alábbiakban a 2. táblázat sorolja fel a munka kategóriákat, az 1. táblázat dolgozóin szemléltetve.

A következő fejezet a munkamenet részletezésének folytatása mellett elemezni fogja a cella rendszerű gyártást is egy szimuláció keretein belül. A lean gyártási rendszerek vizsgálatakor szükség van szimulációkra is, következésképpen egy moduláris felépítésű szimuláció segítségével kerülnek feltárásra a cella rendszerű gyártás hatásai.

A vízipókok eszközei

1. Kézikocsi
Ha a kézikocsi manuális, akkor fél kézzel is könnyen manőverezhetőnek kell lennie, valamint lehetővé kell tennie, hogy a vízipók folyamatosan olvashassa és ellenőrizhesse az utántöltési listáját a túrája közben. Emellett arra is alkalmasnak kell lennie, hogy könnyen áthelyezhetők legyenek róla az alkatrészek a gyártósor felőli ellátó asztalra – mivel az alkatrészek adagokban kerülnek leszállításra, a vízipóknak a kézikocsiról könnyen át kell tudni adnia az operátornak a csomagokat kirakodáskor. A kézikocsit az operátor szemszögéből kell megtervezni a használhatóság szempontjából: az alkatrészeket a hibák elkerülése érdekében összeszerelési sorrendbe kell rendezni, méghozzá olyan irányba rendezve, ami minimalizálja az operátor mozgási szükségletét (hiszen az veszteség). Ha a kézikocsi mechanikus, olyannak kell lennie, hogy a vízipók a nélkül tudja be- és kirakodni az alkatrészeket, hogy le kellene szállnia a járműről.

2. Kiszedési lista
A listának egyértelműen tartalmaznia kell, hogy melyik folyamathoz mit kell leszállítani az egyes ciklusidőkben. A listának könnyen olvashatónak kell lennie, és olyan kialakításúnak, hogy a vízipók könnyen és hibák nélkül tudja kiválasztani az alkatrészeket a készletek közül (a BOM-lista a legjobb példája annak, hogy milyen NE legyen a lista): legyenek nagyobb helyközök, és a számoknak is nagynak és könnyen olvashatónak kell lenniük. Sok cég referenciaszámot használ a kiszedési listán, így megkülönböztetve az alkatrészek számait ezektől, ezzel is csökkentve a hibázási lehetőséget.

3. Tároló polcok
A raktárban lévő tároló polcoknak legalább 1,2 méter magasan kell lenniük a földtől, ezzel garantálva a lehető legjobb láthatóságot. Az alkatrészek készleteit hátulról kell feltölteni, és elölről kell kirakodni. A vízipóknak nem szabad sem a vállánál magasabbra nyúlnia, sem pedig lehajolnia az egyes alkatrészek beszerzésekor.

4. Gyártósor felőli ellátó asztal
Lehetővé kell tenni, hogy az alkatrészeket egyszerűen lehessen átrakodni a kézikocsiról az asztalra. Csak annyi szabad helyet kell azon hagyni, amennyi egyetlen adagnak elég – ezzel is megelőzve azt, hogy az operátor előre „betárazzon”, hiszen ez nehezebbé tenné az operátor várakozási idejének észlelését.

5. Utántöltésre használt tároló egység
Nagyon fontos figyelmet fordítani az egyes folyamatok kezelhetőségére és minőségére is. Használjuk a tárolókat a vízipók munkaütemének meghatározására, hiszen az üres vagy a teli tároló elindítja, vagy éppen megállítja a vízipók munkarendjét.

A vízipók rendszer fejlesztése

1. lépés: azonosítsuk, hogy melyik gyártási folyamatnak van szüksége vízipók-támogatásra. Ne felejtsük el, hogy az adagok egyesével történő, az ütemidőhöz igazított szállítása az alapelv.
2. lépés: azonosítsuk azokat az alkatrészeket, melyeket a vízipóknak le kell szállítani az egyes operátorok számára.
3. lépés: ellenőrizzük le a kézikocsi és a tároló polcok beállítását. Úgy helyezzük el az alkatrészeket a polcokon, hogy a vízipók könnyen hozzájuk férjen, és könnyen át is tudja rakni a kocsijára, amikor az operátorok számára el kell szállítania azokat.
4. lépés: figyeljünk a szabad terekre, jól állítsuk be a polcokat, és a készleteket pozícionáljuk a folyamatokhoz minél közelebb, de csak oly módon, hogy ne korlátozzák az operátor mozgásterét, vagy a szupervizor látóterét.
5. lépés: alakítsunk ki utántöltésre használt tároló egység(ek)et.
6. lépés: alakítsunk ki gyártósor felőli ellátó pontokat, és alakítsunk ki ellátó asztalokat, ha szükséges. Olyan helyre tervezzük őket, ahol az operátor a lehető legkönnyebben férhet hozzájuk.
7. lépés: építsünk vagy szerezzünk be egy kézikocsit a vízipók számára.
8. lépés: határozzuk meg a műveletközi készletek sztenderd méretét a gyártósorra és a vízipók ciklusidőkre.
9. lépés: tervezzük meg az utántöltési listát, és az ezeket előállító rendszert is.
10. lépés: határozzuk meg azokat az alkalmazottakat, akik vízipókokká válnak. Olyan operátorok közül válasszunk, akik már több területen bizonyítottak, és akikből megfelelő vezető vagy csoportvezető lenne.

Összefoglalás

A vízipók összes eszközét úgy kell kialakítani, hogy az egyszerre tegye hatékonyabbá az operátor munkáját, és a vízipókéban is a lehető legkevesebb veszteséges elem legyen. A kézikocsija legyen úgy kialakítva, hogy mozgás közben is tudjon foglalkozni a listájával, aminek a kialakítása is segítse ezt. Az áruk tárolásakor és átadásukkor is minél kevesebbet kelljen mozogni, ez már a tárolási – csomagolási rendszer feladata is. A vízipók rendszer megtervezése és folyamatos fejlesztése a lean elveknek megfelelően történjen!

A kiinduló kaizen projektben az elsődleges cél az, hogy összegyűjtsük az operátorok ciklusidőit annak érdekében, hogy elkészíthessük az OCT / ütemidőt tartalmazó oszlopdiagramot. A másodlagos cél az operátor ciklusidőinek összegyűjtésekor, hogy megfigyelhessük a jelenlegi összeszerelési módszereket és a keletkező veszteségeket az egyes munkafolyamatokban. Mit láthatunk? Először is azt, hogy nehéz megfigyelni az operátorokat a jelentős mennyiségű készletek miatt. Az operátorok az idejük nagy részét azzal töltik, hogy összegyűjtik a szükséges alkatrészeket és eszközöket. Ha rossz alkatrészeket gyűjtenek össze, akkor újra össze kell gyűjteniük a megfelelőket. A gyakran felrajzolt spagetti diagram egy nem hatékony folyamatot tár elénk, melyben jelentős tényezők az operátor mozgása és a gyártósor állásideje is – kész csoda, hogy egyáltalán összeszerelésre kerül az adott tétel. Az operátor idejének 30-50%-át teszi csak ki a tényleges összeszerelési munka – biztosan kell lennie egy jobb megoldásnak is!

Az összeszerelő operátor teljesítményének javítására a legjobb megoldás egy waterspider, vagyis vízipók alkalmazása. A vízipók (japánul: mizusumashi) arról a rovarról kapta nevét, amit a vízfelszínen látunk könnyen és elegánsan siklani egyik helyről a másikra. Röviden tehát: a vízipók az az alkalmazott, aki összegyűjti, és egy-egy adagban odaszállítja a szükséges alkatrészeket az egyes folyamatokhoz just-in-time alapon.

A vízipók szerepének két fontos célja van az összeszerelési folyamatok fejlesztésében. Az egyik, hogy leszállítsa a szükséges alkatrészeket mindegyik operátorhoz annak érdekében, hogy ez többé ne az ő feladatuk legyen. Bizonyos esetekben a vízipók kisebb tárolók segítségével teheti ezt meg (általában óránkénti rendszerességgel), azonban általában egy olyan adagot szállít le alkatrészekből, ami egy teljes összeszerelési folyamat elvégzését teszi lehetővé egy ütemidőben. Végső soron ez csökkenti a készletek szintjét, ezáltal a szupervizor könnyebben figyelheti meg az összeszerelési folyamatokat, és elindíthat független kaizen eseményeket is. A vízipók második fontos szerepe, hogy átvegye az operátortól a nem ismétlődő jellegű feladatokat. Nem ismétlődő-jellegű feladatok azok a tevékenységek, amelyeket nem hajtanak végre mindegyik ciklusidőben. Ezek lehetnek: különböző készletek vagy elhasználódó szerszámok összegyűjtése, alkatrész-tárolók pótlása, kész raklapok mozgatása stb. A nem ismétlődő-jellegű tevékenységek kizárásával a szupervizor kialakíthatja az operátor számára a sztenderd munka körülményeit.

A vízipókok koncepciójának megértésénél a legfontosabb, hogy felismerjük: az nem a szállítás hatékonyságának a javítására törekszik. Általánosságban igaz, hogy egy gyártó cég az operátortól függetlenül tervezi meg a logisztikai rendszereit, és pont a hatékony szállítás miatt teszi ezt ilyen módon. A nagyobb tárolók kevesebb túrát jelentenek, ezért gyakran használunk targoncák által szállított egységrakományokat (nem csak rakodólapot). Végül ez oda vezet, hogy az operátorokat rengeteg egységrakomány és polcos állvány veszi körül, melyek a készleteket tartalmazzák. Az összeszerelő sor a szükségesnél hosszabbá válik azért, hogy képes legyen befogadni a számtalan alkatrészt, ez pedig felesleges mozgás-igényt jelent az operátor számára. Az egyes alkatrészeket bonyolult kiszedni az egységrakományokból, ami elnyúló és mindig változó ciklusidőkhöz vezet. A készletek kezeléséből adódó problémák kizárásával a vízipók javítja az operátor hatékonyságát – ezért a vízipók közvetlenül a termeléshez kapcsolódik. Éppen ezért a logisztikai rendszer kialakítását az operátorral kell kezdeni, majd innen kell haladni a vízipókok és végül a beszállító felé.

Milyen hatással van a vízipók az operátor hatékonyságának fejlesztésére? Egy vízipók:

• eliminálni tudja az operátor alkatrész-összegyűjtő feladatait,
• kiküszöböli az alkatrészek kiválasztásának feladatait,
• felgyorsítja a több területen is bevethető alkalmazottak fejlesztését, mivel ez által az alkatrészek beszerzése helyett tényleges összeszerelő munkát tudnak végezni,
• tempót diktál azáltal, hogy ütemidőre szállítja az alkatrészek adagjait, ezáltal láthatóvá téve az operátor tétlenségi idejét és a gyártósor késéseit a szupervizor számára,
• segít azonosítani az operátorok ciklusidejének egyenlőtlenségeit, mely a termék variációitól vagy a modell mixtől függenek.

Hogyan hozzuk ki a maximumot a vízipókokból?

Ahogyan a vízipók elkezdi összeállítani a készletekből az alkatrészadagokat, úgy fognak a ciklusidők is elkezdeni csökkenni. Ez növelni fogja az egy vízipókra eső lefedett terület méretét, miközben csökkenti a szükséges vízipókok számát. Kaizen projektek beiktatására lesz szükség a vízipókok mozgásának javítására, egészen addig, amíg nem kell majd megállnia az egyes pontokon. Emellett szükséges egy sztenderd munka-kombinációt tartalmazó adatlap összeállítására is minden egyes vízipók számára. Hosszú távon a vízipók rendszer sikeressége a szupervizoron múlik. Miután bevezették a vízipókot, a szupervizor elkezdheti a mozgásának hatékonyságának javítását annak érdekében, hogy tartani tudja az ütemidőket a munkájában. Ha több vízipókra van szükség egy területen, a szupervizornak csökkentenie kell a számukat a folyamataik fejlesztésével. A szupervizornak a mozgást és az egyes operátoroknál alkalmazott módszertant kell fejlesztenie. Észre kell vennie az operátorok várakozási idejét, és át kell szerveznie a munkát az ütemidőknek megfelelően. Csökkentenie kell az alkalmazottak számát (mind az operátorokét, mind pedig a vízipókokét) annak érdekében, hogy a gyártási sor hatékonyabbá váljon. Végül a rendszert egészen addig kell „kaizen-esíteni”, amíg a vízipókok az alkatrészeket pontosan az ütemidőnek megfelelően nem tudják leszállítani.

Összefoglalás

A vízipók rendszer kulcsfontosságú eleme az összeszerelési operátorok hatékonyságának növelésének. Ezt két módon lehet elérni. Először is, a vízipók leszállítja a szükséges alkatrészeket minden egyes operátornak, hogy azok az összeszerelés hozzáadott értéket adó feladataira tudjanak koncentrálni. Másodszor pedig, a vízipók átveszi a nem ismétlődő-jellegű feladatokat az operátoroktól, hogy azok az igazi sztenderd munkát meg tudják határozni és el tudják végezni. Végeredményül a veszteségek sikeresebben észrevehetőek lesznek a szupervizor számára, aki ez által beiktathatja a szükséges hatékonyságnövelő intézkedéseket is.

Az alábbi cikk-részlet írója Rey Elbo emberi erőforrás-tervezésre és teljes minőségirányítási rendszerekre specializálódott üzleti tanácsadó, a BusinessWorld online magazin szakértője.

1. Egy aktuális témához érkezett Rick Dionisio olvasónktól egy kérdés, mely így hangzik: „Hogyan lehet minimalizálni a munkafolyamatokhoz szükséges alkatrészek készleteit úgy, hogy közben megkíméljük az üzemi operátorokat attól, hogy a ciklusidejüket megszakítva el kelljen hagyniuk a munkaterületüket annak érdekében, hogy biztosítani tudják a készletek utánpótlását?”

2. Mióta az eszemet tudom, élénken érdeklődöm az irányítás-szervezés költségcsökkentésének lehetőségei iránt, így gondolkozás közben felnéztem az irodám plafonjára, a választ keresve – ami rögtön meg is érkezett, egyenesen a számítógépem monitorjára.
A válasz egy kicsi, barna pók volt – hogy miért, arra a válasz nagyon egyszerű: a magas minőség, ami a legjobb tanácsadók munkáját kíséri (pl. W. Edwards Deming, Joseph Juran, stb.) onnan ered, hogy a módszertani válaszokat először mindig a természetben keressük, ellenkező esetben nagyon unalmas és időigényes lenne a folyamat.

3. A válasz tehát olyan egyszerű erre a kérdésre, aminél egyszerűbbet a Toyotánál sem tudtak elképzelni – ez nem más, mint a mizusumashi, ami nem más, mint a vízipók japán neve. A Kazien Institute meghatározása szerint a mizusumashi egy alapos szakmai tapasztalattal rendelkező alkalmazott, aki azért felelős, hogy a kisebb mennyiségben szükséges nyersanyagok és egyéb készletek eljussanak a munkaállomásokhoz, méghozzá annak érdekében, hogy az ezeknél dolgozó üzemi alkalmazottaknak ne kelljen bizonyos időnként elhagyniuk a munkaterületüket a szükséges készletek feltöltése érdekében. Ezt a megoldást szerencsére letesztelhettem már korábban számos ügyfelemnél, némelyiknél szellemileg igencsak megterhelő munkakörnyezetben dolgoztak az üzemi alkalmazottak – de ennek ellenére is működőképesnek bizonyult a koncepció.

4. A vízipók példájából is látható, hogy a természet számtalan formában adhatja meg a választ az irányítási-vezetési problémáinkra, de csak abban az esetben, ha a megfelelő kontextusban keressük a megoldást.

Forrás: THE MANILA TIMES

Fontos kihangsúlyozni, hogy a mizusumashi nemcsak egy operatív dolgozó, hanem ő az utánpótlási folyamat „lelke” és „esze”, éppen ezért munkája szervezése során operatív feladatai mellett hagyjunk neki időt és teret a folyamatok figyelésére és fejlesztésére, és időnként hallgassuk meg a véleményét, meglátásait.

Végül pedig, érdekességképpen: a „water spider” (vízipók vagy búvárpók) egy téves fordítása a mizusumashi-nak, ugyanis a fogalom a „water strider”-t, tehát a molnárpoloskát takarja (vagyis nem víz alatti, hanem az annak felszínén futkározó rovart), de az Egyesült Államokból indulva így vonult be tévesen a köztudatba.