Lássuk, mi lehet az oka annak, hogy egy jó dolgozói ötlet, vagy gondolat el sem jut a vezetőig?

•  Sokáig tartó és bonyolult engedélyezési folyamat.
•  Hosszú az engedélyezetlen ötletek listája (a törekvés a mennyiségre irányul és nem a minőségre, illetve az előző két szempont következménye).
• Kevesebb, mint az ötletek 99%-a van megoldva (nem megfelelő az ötletrendszer vezetői támogatása).
• Nem kaizen ötletek kerülnek beadásra (pl.: legyen több a fizetés, a büfében lehessen sört is venni, mert az könnyebbé teszi a munkavégzést).
• Névtelenül is lehet ötleteket beadni.
• Rossz javadalmazási rendszer (aránytalan az ötlet/díj viszony).
• Csak pénzt lehet kapni a jó ötletért.
• Hiányzó vagy helytelen az ötletrendszer ismertetése és támogatás a menedzsment részérő.
• Nincs idő az ötletek kidolgozására és bevezetésére (mert az egészet nem vesszük komolyan).

Végül, néhány eredményt szeretnék ismertetni, olyan cégek ötletrendszereinek eredményeiről, ahol milliós nagyságrendű megtakarításokat értek a dolgozói javaslatok:

„Az American Airlines egy új Boeinget tudott venni a beérkező ötletek hasznából, a BMW-csoport 57 millió eurót, az SAP pedig 5,2 millió eurót takarított meg egy év alatt a dolgozói innovációk becsatornázásával. Az összeg 193 ötlet hasznát jelenti, azaz körülbelül minden tizedik javaslatot valósítottak meg tavaly. Az összes beérkezett ötletért pedig 150 ezer eurót fizetett ki munkatársainak a cég, amely minden költséggel együtt közel hatszoros megtérülést jelent az innovációk javára.” (www.napi.hu)

Azaz a célok:

• a munkaidő hatékony kihasználása,
• a szaktudás, képességek, humán potenciál fejlesztése,
• a rugalmas, multifunkcionális munkavégzés,
• az előléptetésre törekvés,
• a szervezeti eredményesség növelése,
• a külső, belső motiváció erősítése (ami nem csak bérezést jelent!).

Az ösztönzési rendszer részei, formális elemei:

•  a javadalmazás (bér és kiegészítő juttatások), amely összhangban van a betöltött szereppel, feladattal és az elvégzett munkával,
• a nem anyagi juttatások, ami sokszor meghatározó lehet, hisz a munkahely gondoskodását fejezheti ki,
• az előléptetés, amely a jövőképet adja meg,
• a munkakör-gazdagítás, amely izgalmassá teheti a feladatokat,
• a rugalmas munkarend,
• a karrierlehetőségek,
•  a képzés
• stb.

A helyes szemlélet: a költségeket az emberi erőforrásba befektetett beruházásként kezeli. Ez azonban azt is jelenti, hogy az emberi erőforrásokba invesztált tőke hozadékának hosszabb vagy rövidebb távon feltétlenül pozitív előjelűnek kell lennie. A jól tervezett ösztönzési rendszer motiváló hatású, a rosszul tervezett demoralizáló! És igazán itt van a motiváció és az ösztönzési rendszer kapcsolata. Az így kialakult motiváció, valamint az egyéni és szervezeti képességek együttese vezet a szervezeti teljesítményre. Minél magasabb az egyes elemek erőssége, annál magasabb szintű eredményt lehet elérni. Hogyan hasznosíthatók a motivációs elméletek a tervezési munka során? Az ösztönzési gyakorlat kialakításánál Maslow szükségletpiramisát pl. úgy hasznosíthatjuk, hogy a különböző szükségleti szintekhez hozzárendeljük a megfelelő juttatási formákat, és ezt a menüt a felmért dolgozói igényekhez igazítjuk (a célkitűzésekhez leginkább alkalmasnak ítélt ösztönzési formák kiválasztásával).

Kép elemzése:

• A piramis alján helyet foglaló „alapszükségletek” a fiziológiai, vegetatív szükségletek. Ehhez a szinthez leginkább az alap- és mozgó bérelemek, illetve az anyagi juttatások köre társítható, mint a mindennapi megélhetés biztosítéka.
• A második szint a biztonság. A hosszú és rövid távú biztonság érzését pl. a veszélyességi pótlék, a karriertervek, a munkavédelmi-munkabiztonsági intézkedések, a munkakörülmények, a munkajogi garanciák, az élet- és nyugdíjbiztosítási formák és az üzemegészségügy eszközeivel érhetjük el. Bizonyos szituációkban ugyanis ezek az intézkedések pénzbeli megváltással nem helyettesíthetők (pl.: életveszélyes munkaeszközök).
• A harmadik szinten a közösségi, kulturális szükségletek foglalnak helyet. Ezért fontosságuknak megfelelő igényességgel kell tekintenünk a közösségi és kulturális rendezvényekre, társadalmi és vállalati ünnepekre. (Pl. a dolgozók gyermekeinek mikuláscsomag helyett nem adhatjuk oda a csomag árát vagy nőnapkor a hölgyeknek a virág költségét.)
• A negyedik szinten a megbecsülés és az elismerés bonyolult kérdésköre vetődik fel. Jutalmak, dicséretek, kitüntetések oldják fel ezt az igényt. Bizonyos helyzetekben a különleges kihívást jelentő feladatok adása vagy az előléptetés is megoldás lehet. Sok emberben a hatalom vagy a státusz kilátásba helyezése ösztönzőbb, mint az egyszeri jutalom. Ez magyarázza meg az erkölcsi elismerések fontosságát!
• A csúcson, a legfelső szinten az önmegvalósítás, a fejlődési lehetőség iránti vágy kielégítésének szükségessége jelentkezik. A képzési lehetőség, a karrier felvillantása, a döntési szabadság növelése, az alkotói szabadság biztosítása, ezek mind a munkaerő megtartásának fontos eszközei.

Fontos, hogy az ösztönzési motivációs piramisban haladjunk felfelé a gyakorlatban is. Fontos tudni: Az embereket a munkavégzésben mi motiválja, mi a személyes motivációjuk? Mi inspirálja, mi ösztönzi őket? Mire van szükségük ahhoz, hogy a munkájukkal elégedettek legyenek? Ha az elégedettség szükséglete kielégítődik, nagy valószínűség szerint nagyobb lesz a teljesítményük a soron következő munkafolyamatban. Cél, hogy az emberek a legjobb formájukat kihozzák magukból.

Az ösztönzési rendszer elfogadtatása még nagyon fontos kérdés, hiszen a kívánt motivációs hatás csak akkor érhető el, ha azzal a teljes kollektíva azonosulni tud. Továbbá fontos az ösztönzési rendszer működésének az ellenőrzése is, hogyan működik, és az ellenőrzés tapasztalatait hogyan lehet felhasználni a rendszer fejlesztésében.

Forrás: Fábián Endre: MAGYAR GRAFIKA 2008/4

Az ötletek kategorizálása lehet:

• Közvetlen pénzügyi megtakarítás, de nehezen mérhető (c)
• Közvetlen pénzügyi megtakarítás, és egyértelműen mérhető is (b)
• Mérhető és széles körben alkalmazott megoldás (a)

Az „a” kategóriás ötlet díjazásának mindenképpen kell szabni egy maximális felső határt, és az ilyen csoportba sorolható ötlettulajdonosok között évenkénti, vagy meghatározott időnkénti díjkiosztás is szokásos, mellyel így az ötletgazda egyfajta erkölcsi díjazásban is részesül.

A nem megfelelően megválasztott anyagilag támogatott motivációs ötletrendszernek az is lehet a hátránya, hogy a dolgozók a munkájuk helyett nagyobb figyelmet fordítanak a fejlesztésre, ami a munka rovására is mehet. (az emberek a munkájukért kapják a fizetést, és nem a fejlesztéseikért, azt csak az érdekében végezzék). Az ösztönzésmenedzsment célrendszeréről a jövőheti posztunkban olvashattok kicsit részletesebben.

A lean szellemiségével egybevágóan az egyik fő motivációs tényező a dolgozók szemében az, hogy az ötleteik megvalósítása révén lehetőségük legyen a tanulásra, a személyes fejlődésre, mely által mind erkölcsileg, mind anyagilag megbecsült fogaskerekeivé válhatnak a vállalat gépezetének. (A tanulás alatt nem az elméleti, technikai információk begyűjtését kell érteni, hanem a gyors folyamatelemzés, érték meghatározás, veszteségfeltárás és probléma megoldó képességek fejlesztését.) Fontos hangsúlyozni, hogy az erkölcsi megbecsülés legalább olyan fontos, mint az anyagi. Könnyen belátható az, hogy hiába fizetik meg munkánkat, és ötleteinket, ha az adott cégnél, nem érezzük azt, hogy fontos részei vagyunk egy csapatnak, és nem kapunk emberi bánásmódot a munkák folyamán, akkor bizonyos, hogy alkalom adtán megválunk munkahelyünktől, és más vállalatnál fogjuk kamatoztatni a szorgalmunkat és tudásunkat.

Az első kettő „bajuszka” rendkívül fontos az ötletrendszer fenntartása céljából. A javaslati rendszerek értékes dolgozói problémafeltárásai az esetek nagy többségében az úgynevezett „ötletdobozban” halnak el. Ennek számos oka lehet. (például ha a csoportvezető átnézve a javaslatot konstatálja, hogy miért nem jó a problémafelvetés, talán az érdekeltség hiányában is, nem jelez vissza a javaslatszerzőjének, ezáltal a jövőre nézve egy potenciális „fejlesztőt” valószínűleg már el is veszítettünk).

Ha van rá mód, és lehetőség akkor a fejlesztési javaslatot tartalmazó formanyomtatványt, egy gyűjtődoboz helyett, a csoportvezetőnek személyesen kelljen átvennie. Ha a dolgozó nem is tudja a csoportvezetőhöz azonnal eljuttatni a javaslatot abban az esetben még semmi negatív érzés nem keletkezik a dolgozóban, esetlegesen még jobban át is gondolhatja az elképzelését.

Az „ötletdoboz” eliminálásával elkerülhetjük az olyan nem éppen előremutató javaslatok keletkezését is, mint például: legyen egy sör automata az öltözőben, mert az javítaná a munka hangulatát…

Amennyiben a feltárt veszteség egyértelműen eliminálható akkor akár egyénileg (amennyiben csak dolgozó lokális munkakörülményeit befolyásolja a változás), de célszerű az érintett kaizen csapattal elvégezni a tesztelést, bevezetést lehetőleg az „ötletgenerátor” minél mélyebb bevonásával. Amennyiben speciális szaktudást igénylő probléma megoldásra van szükség (például: az informatikai rendszerbeli változtatásra) akkor a jól képzett mérnökökre, technikusokra vagy karbantartókra kell támaszkodni szintén az „ötletgenerátor” bevonásával, hogy a változást követően minél inkább magáénak érezze a megoldást.

Bátorítás: Az első szint az, ahol a vezetőknek minden segítséget és erőforrást biztosítaniuk kell a dolgozóik részére, hogy az alkalmazottak fejlesztési javaslatokat tudjanak megfogalmazni (például vezetői példamutatás: egy nyugodt terem, ahol megbeszéléseket lehet tartani).

Oktatás: A második szinten a vezetésnek oktat(tat)nia kell a dogozóikat, hogy eredményesebb ötletekkel állhassanak azok elő: nem az elméleti, technikai tudás átad(at)ása a cél, hanem a gyors folyamatelemzés, valamint az értékmeghatározás, veszteségfeltárás és a problémamegoldó képességek fejlesztése!

Hatékonyság: Csak a harmadik szint az, ahol a vezetés már az ötletrendszer gazdasági hatásaira is koncentrálhat, és elvárhatja a folyamatok hatékonyságjavulását – ugyanis a dolgozók ebben a fázisban már  nem csak jól képzettek, de motiváltak is!